Парадигмы измерения

Когда мы рассматриваем измерение деятельности, то видим две парадигмы. Первая – это измерение в целях контроля, а другая – это измерение в целях улучшения. В спорте и отдыхе парадигма измерения заботится об улучшении деятельности. Это могут быть личные или командные (групповые) виды спорта и отдыха, с соревнованием с самим собой или с другими. Что нам нужно сделать, это заменить в нашем образе мыслей парадигму контроля на парадигму улучшения.

Давая определение парадигмам измерения, мы бы сказали, что парадигма контроля – это бухгалтерская парадигма. Бухгалтеры пытаются контролировать операции с помощью своих финансовых отчетов. Проблема в том, что бухгалтерские отчеты пишутся для акционеров и руководителей, и составляемые сегодня отчеты основываются на истории (т.е. на том, что произошло за отчетный период). Они не о том, куда вы направляетесь, а о том, где вы были и находитесь сейчас. Разве кто-нибудь поведет по шоссе машину, глядя только в зеркало заднего вида? Никто, кроме тех, кому очень нужна авария. Также катастрофично и управление операциями только на основе бухгалтерского учета. Это еще один пример того, как люди за пределами складских операций пытаются управлять поведением тех, кто выполняет эту работу.

Противоположностью измерительной парадигме контроля будет измерительная парадигма улучшения. Измерительная парадигма улучшения направлена вперед, а не назад. Когда мы ведем машину, то не смотрим в стекло заднего вида 100% времени, но смотрим 80% времени вперед и только 20% времени – назад. Мы оглядываемся назад, чтобы получить представление о нашем продвижении вперед. Такой же подход нужен и на рабочем месте.

Парадигма улучшения основывается не только на результатах, но также на процессах, влияющих на результаты. В кинофильме «Поле мечты» ("Field of Dreams") главный герой слышит голос, говорящий ему: "Если ты построишь это, они придут". То же самое можно сказать о рабочих процессах. Если мы построим процессы в операциях, то доллары придут. Если мы этого не сделаем, то процессы будут ухудшаться, и в долгосрочной перспективе, все акционеры понесут убытки. Что хорошего в том, чтобы ради краткосрочных показателей жертвовать долгосрочным процветанием организации?

Парадигма улучшения работает от внутреннего к внешнему. Дело в том, что наглядная система управления предназначена и готовится самими измеряемыми, с использованием собранных ими данных. Структура наглядной системы управления отражает структуру организации. В традиционной организационной структуре у каждого человека есть своя наглядная система управления, помогающая ему или ей ориентироваться в рамках своей должности, а также наглядная система управления для естественной рабочей группы, к которой он или она принадлежит. При работе группами (бригадами) будет групповая наглядная система управления. Если работа вашей организации основываются на групповом подходе, то у каждой группы будет своя наглядная система управления. Достигнутые результаты становятся известны другим и помогают этим группам еще больше улучшать свою деятельность и общее выполнение операций. Когда у ваших людей есть полномочия, то ваша работа будет постоянно улучшаться. Парадигма улучшения основывается на расширении полномочий работника, а парадигма контроля основывается на манипулировании. Совершенно понятно, что в долгосрочной перспективе организациям нужна именно парадигма улучшения.

Структура складского совершенствования

Структура складского совершенствования (Рис. 29.1) показывает набор операционных измерений деятельности и помогает ответить на вопрос: "Что я измеряю?".

Рис. 29.1 Структура складского совершенствования

Складские операции получают входные сигналы от поставщиков (продавцов, персонала по контролю над товарными запасами) и дают выходные сигналы своим потребителям (внутренним или внешним). Складское совершенство достигается через процесс непрерывного улучшения: работа, оценка возможностей для улучшения, планирование достижения улучшений, внедрение изменений и продолжение работы с помощью улучшенных методов. Без эффективной наглядной системы управления, как сможем мы оценить свои усилия? Ясно, что наглядная система управления обеспечивает обратную связь для непрерывного процесса улучшения.

Совершенно понятно, что в стремлении к совершенствованию операций нужно уделять внимание и поставщикам и потребителям. Наглядная система управления, учитывающая поставщиков, работу самой организации и потребителей – это недорогая, быстро окупаемая и простая технология, которую может применять и совершенствовать каждый управляющий (менеджер).

В наглядной системе управления у сбалансированной информационной доски будет четыре измерения:

• Финансовое,

• Внутреннее,

• Внешнее,

• Развитие организации.

Чтобы бухгалтеры также остались довольны, должно быть и финансовое измерение. Здесь будут учитываться затраты или экономия от операций и их воздействие на баланс доходов и расходов организации.

Внутренние измерения мало интересуют потребителей, но оказывают на них косвенное воздействие. Они также зависят от поставщиков. Однако эти измерения очень существенны в вашей работе, потому что они часть построения и улучшения процессов. Снова: "Если ты это построишь, они придут".

Внешние измерения имеют дело с потребителями, поставщиками и покупателями. Деятельность поставщиков влияет на операции также как потребители и покупатели зависят от работы организации. Здесь будут учитываться качество, своевременность и точность.

Развитие организации – это ключ к успеху предприятия, которое сможет адаптироваться к требованиям будущего. Стивен Кови (Stephen Covey) напоминает нам о важности "заточки пилы" в своей книге «Семь привычек высокоэффективных людей» (The Seven Habits of Highly Effective People). Дровосек должен затачивать свою пилу, если собирается продолжать эффективно валить лес. Иначе он может обнаружить, что работает все больше и больше, а валит деревьев все меньше и меньше. То же самое можно сказать о любой организации; если она позволяет затупиться своей метафорической пиле, то пила становится менее эффективной и действенной. Становится ли организация сильнее? Приобретают ли ваши работники умения и навыки, необходимые для достижения целей компании? Важно разработать практические способы измерения развития организации.