Формирование группы внедрения

С самого начало работы группы управления, мы стремились привлечь к участию в проектировании отдельных частей системы почасовых складских рабочих, что было необходимо для успеха проекта.

Группа внедрения была межфункциональной и состояла из представителей следующих отделов:

Инженерные коммуникации (менеджер проекта),

Отдел информационных систем,

Производственное планирование,

Распределение (управляющие и почасовые работники),

Полуфабрикатов (управляющие и почасовые работники),

Финансов.

Общее количество членов Группы внедрения составило 14 человек, и этот проект был признан приоритетным в том, что касается распоряжения временем членов этой группы. Насколько возможно, мы стремились забывать о наших должностях, когда проводили собрания группы или встречи с продавцом.

Получение информации напрямую от почасовых работников помогло выявить действительные, а не предполагаемые проблемы складского хранения. Мы исходили из того, что проект системы должен осуществляться через консенсус группы. Это означало, что каждый мог лично не соглашаться с решением, но поддерживать решение группы. (ПРИМЕЧАНИЕ: До формирования группы внедрения, все члены группы прошли обучение «Rubbermaid» по постоянному совершенствованию, где делался акцент на создании групп, работе в группе и умениях приходить к консенсусу.)

Синергетический эффект от работы Группы внедрения привел к появлению гораздо более разностороннего проекта системы, чем могли бы создать члены группы по отдельности. Другим важнейшим элементом работы группы была вовлеченность всех членов группы в этот проект. Этот проект системы управления складом был, возможно, наиболее сложным для любого из нас. Члены группы помогали при внедрении системы на двух объектах в Винфилде, особенно на самом складе, где система с радиотерминалами, работающими в реальном времени, стала радикальным переходом от бумажной системы.

Никогда не недооценивайте требования к ресурсам

Как менеджер проекта, я выучил один из самых важных уроков при проектировании и внедрении этой системы: НИКОГДА НЕ НЕДООЦЕНИВАЙТЕ ТРЕБОВАНИЯ К РЕСУРСАМ. Во время календарного 1993 года, когда происходило проектирование нашей системы, разработка ПО, установка радиотерминалов, первоначальное обучение пользователей и проверка системы, наша Группа внедрения потратила свыше 11000 человеко-часов на этот проект. Это эквивалентно почти шести человеко-годам, или шести людям, работающим полный рабочий день в течение года и занимающихся только проектом системы управления складом. Если вы сами не занимались подобным проектом, то исключительно трудно оценить, сколько времени потребуется для осуществления такого проекта.

Одним из наших руководящих принципов было то, что компания «Rubbermaid» никогда не должна быть «узким местом» или задерживать проект. Мы хотели оказывать давление на системного интегратора, требуя соблюдения всех дат промежуточных этапов, чтобы ему не приходилось ждать нас (заказчика) при выполнении задачи.

Нужно ли говорить, что чтобы получать необходимые внутренние ресурсы для такого проекта, высшее руководство должно обеспечивать поддержку и предоставление этих ресурсов. Без такой поддержки, заказчик становится «узким местом», и драгоценные ресурсы продавца (люди) отправляются на другой проект. Системный интегратор не может себе финансово позволить бездельничать в ожидании заказчика.

Похожей аналогией будет наш производственный объект, который мы используем для обучения работающих на производстве людей. Когда наш станок для литья пластмасс под давлением или пескодувная формовочная машина не изготавливают качественные детали из-за простоя или брака, то машинное время и труд оператора потеряны навсегда.

Возможности для полного использования не только ресурсов продавца, но поддержания работы над проектом внутри компании ограничены. Чем больше проект откладывается, тем труднее собрать необходимые людские ресурсы от обеих сторон проекта.