16.4 Создание организационной культуры в новой организации

Когда создается новая организация, многие менеджеры стараются привнести в нее высокоэффективную культуру. Это имеет свои преимущества: сокращение снижение затрат за счет сокращения контроля, укрепление морали и повышение удовлетворения рабочих, сокращение текучести кадров.

Нелегко создать такую организационную культуру. Это связано в основном с тем, что подчас проводящие системы, необходимые для поддержания такой культуры, вступают в конфликт с основными ценностями и убеждениями руководителей. Так случилось при создании одного завода, где группа менеджеров ориентировалась на организационную культуру, которая во главу угла ставит независимость, индивидуальную инициативу, личные достижения, а директор обладал драматическими чертами характера. Одним из элементов вторичной стратегии было создание самоуправляемой рабочей группы, способной участвовать в принятии решений. Команда менеджеров намеревалась создать у себя на предприятии систему ценностей, основанную на командной работе, активном участии сотрудников в принятии решений, высоком качестве продукта, доверии между сотрудниками.

Они намеревались создать такую организационную культуру, основываясь на следующих принципах. Во-первых, осторожность в контроле за рабочими. Рабочая сила представлялась им, как организованно участвующая в принятии решений, обладающая высокой квалификацией и желающая браться за разные сложные поручения. Во-вторых, предполагалось, что система оплаты труда будет основываться на уровне квалификации рабочих, а не на заданиях, ими выполненных. Это должно было облегчить ориентацию на многоплановость заданий, получаемых рабочими и увеличить заинтересованность сотрудников в смене рабочего места.

Первые этапы внедрения новой организационной культуры рабочие встретили с доверием, заинтересованностью и энтузиазмом. Однако, через некоторое время оказалось, что некоторые концепции, привнесенные менеджерами в организационную культуре на практике не имели веса, а остались всего лишь на словах. Например, руководитель предприятия всегда отмечал важность обеспечения высокого качества в процессе производства. В это же время, клиентам отгружали продукцию среднего качества.

Также проблемы возникли и с участием рабочих в контроле за созданием продукта. Первоначально было объявлено, что обо всех проблемах, связанных с производством продукции, можно сообщать любому руководителю на заводе. Скоро стало очевидно, что на некоторые вопросы, связанные с работой оборудования, менеджеры не хотели или не могли давать вразумительных ответов. Практически сразу же инициатива рабочих сошла на нет.

Одной из причин провала внедрения новой культуры в данном случае стало ее несовпадение с личностью руководителя, так как он обладал драматическими чертами характера, и его основной стратегией было поддержание культуры, которая могла бы защитить его взгляды и убеждения. Фактически единственной причиной создания самодостаточной организационной культуры на этом предприятии была ее поддержка президентом компании. Директор завода тогда согласился. Когда президент компании покинул свой пост, директору была большая свобода действий в управлении заводом и использовании своей философии управления. В конце концов, верх взяла его личность, склонная к драматизации.

Этот пример четко иллюстрирует одну из основных сложностей, с которой сталкиваются компании при попытке создать отдельную ветвь организационной культуры. Подчас существует серьезный разрыв между тем, что менеджеры говорят, чего они хотят, и типом поведения, поддерживаемым организационной культурой.

В новой организации ее сотрудникам можно привить новую организационную культуру путем осуществления специальных программ, используя стратегию социализации, обновленные символы и язык. Однако сотрудники фирмы могут достаточно быстро изменить ценности, предложенные руководством, и тогда появляется новый модифицированный тип организационной культуры.

Управление организационной культурой не является простым делом. Управляя культурой надо иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Однако, если части некачественные, то даже лучший «клей» не сделает целое достаточно прочным.