Деловая ситуация №2

Строительство - одна из тех сфер деятельности, где риски наиболее "осязаемы". Не секрет, что у компаний, занятых строительством, будь то подрядные организации или профессиональные заказчики, штатная единица риск-менеджера, не говоря уже об отделе риск-менеджмента, почти всегда отсутствует.

Вообще все строительные компании можно разделить на две основные категории: строители типовых домов и коттеджей и строители крупных уникальных объектов. Для первых собственно технологические риски сведены до нуля благодаря поточному методу, зато вопросы коммерческих рисков в области сбыта, поставок и инвестиций весьма актуальны. Для вторых, имеющих, как правило, бюджетное или близкое к нему финансирование, - все ровно наоборот. Соответственно и роль страховщиков на этих сегментах строительного рынка абсолютно разная.

Первопричиной неразвитости риск-менеджмента в строительстве является, как ни странно, вовсе не отсутствие знаний в этой области и не особая затратность данного направления. Например, коттеджное строительство, как правило, ведется по жестким проектам с использованием хорошо зарекомендовавших себя технологий. Поэтому технологические риски настолько малы, что какого-то специального внимания к себе не требуют. Можно, конечно, застраховать технику и строителей, но вряд ли это стоит называть риск-менеджментом. Для принятия подобных решений вполне достаточно здравого смысла, основанного на большом опыте работы. Какие риски взять на себя, подо что создать резервы, а что застраховать, решают исходя из уровня страховых тарифов. И отнюдь не всегда страхование по этому критерию выигрывает. Даже страхование от пожара подчас выгоднее заменить приобретением пожарной машины, круглосуточно дежурящей на объекте.

Гораздо важнее для строителей типового жилья все риски, связанные с взаимодействием с внешней инфраструктурой. И здесь риск-менеджмент часто подменяется диверсификацией деятельности. Если есть возможность создать собственную или поглотить примыкающую инфраструктурную единицу, то так обычно и поступают. Строители предпочитают работать с собственными проектировщиками.

У такого подхода есть существенный недостаток. Инвестиционные вложения в сопутствующие строительству виды бизнеса не позволяют расширять собственно строительный бизнес. Кроме ограничения по объемам инвестиций (которого в принципе может и не быть) развитие в этом случае упирается в необходимость держать под контролем уже не только риски самого строительного бизнеса, но и нарастающие как снежный ком риски вновь создаваемых сопутствующих фирм. С этой бедой не поможет справиться ни страхование, ни традиционный риск-менеджмент.

В мире традиционно риск-менеджментом занимается само предприятие либо страховой брокер. Это связано с тем, что страховая компания попадает в конфликт интересов. Риск-менеджмент предназначен для того, чтобы минимизировать расходы на страхование рисков, у страховщиков же задача другая. В условиях жесткого бюджетирования сам страховщик оказывается заинтересованным в грамотном управлении рисками: не уложишься в смету - не получишь заказ. Если же речь не идет о борьбе за клиента, как в случае аффилированной к строительной фирме страховой компании, то к проведению корректного риск-менеджмента подталкивает необходимость перестрахования рисков на Западе. Страховщик в подобной ситуации загнан в очень жесткие рамки. Его задача - выделить наиболее актуальные риски, по которым действительно возможны крупные убытки, и именно их качественно застраховать. В каких-то случаях это - страхование имущественных рисков или дорогой техники (например, уникального щита, используемого при прокладке Лефортовского тоннеля, или непосредственно самих возводимых дорогих объектов), в каких-то - ответственность перед третьими лицами (например, при демонтаже столичной гостиницы "Интурист" на Тверской). Определение лимитов по типам рисков и размеров франшиз, выделение наиболее вероятных рисков, а также "отсечение" тех видов страхования, расходы на которые вполне можно заменить другими, более дешевыми предупредительными мероприятиями - все это в российской практике ложится на плечи страховщика. При этом необходимым опытом обладают лишь единицы российских компаний.

Вопросы:

1. Какие основные проблемы и противоречия риск-менеджмента присутствуют в практике российских строительных организаций?

2. Какие меры, кроме страхования, можно было бы, на ваш взгляд, успешно использовать в практике риск-менеджмента российских строительных организаций?

3. Комплекс каких методов риск-менеджмента вы применили бы при организации строительства, финансируемого из государственного бюджета?

тест

1. Принцип эффективности антикризисного управления означает:

1. Необходимость создания в организации резервных фондов.

2. Результаты антикризисного управления должны превышать затраты на его проведение.

3. Постоянную готовность к возможному нарушению платежеспособности организации.

2. Принцип оптимальной внешней санации означает:

1. Сохранение управления организацией ее первоначальными учредителями.

2. Мобильность и динамичность использования финансовых ресурсов.

3. Быстрое реагирование на ухудшение платежеспособности предприятия.

3. К производственным причинам кризисной ситуации относятся:

1. Высокая стоимость кредитных ресурсов.

2. Перерасход материалов, наличие брака.

3. Высокая себестоимость продукции.

4. К маркетинговым причинам кризисной ситуации относятся:

1. Низкий уровень денежной составляющей в выручке.

2. Высокая доля заемного капитала.

3. Усиление конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг.

5. К финансовым причинам кризисной ситуации относятся:

1. Повышение цен на энергоресурсы.

2. Финансовые кризисы и банкротства кредитных организаций.

3. Рост общей дебиторской задолженности.

6. С чего начинается антикризисное управление?

1. С проверки целесообразности и необходимости антикризисного управления.

2. С создания рабочей группы.

3. С диагностики хозяйственной деятельности организации.

7. Антикризисное управление в процедурах банкротства предприятия проводят:

1. Руководитель предприятия.

2. Антикризисные управляющие.

3. Арбитражные управляющие.

8. Анализ финансового предприятия предусматривает:

1. Проведение горизонтального и вертикального анализов.

2. Анализ инвестиционной политики.

3. Анализ налоговой политики предприятия.