Деловая ситуация №2

Человек то и дело оказывается на перепутье нескольких дорог. Сделать твёрдый, решительный, уверенный и обдуманный шаг в определённую сторону не всегда оказывается легко, особенно если от этого шага зависит не только твоя судьба, но и судьбы тех, кто отправился с тобой в этот путь. Ответственность за жизнь и процветание общего дела только усугубляет ситуацию, а сам выбор вариантов дальнейших действий может не только затянуться на неопределённое время, но и, в конце концов, оказаться неправильным, ошибочным и губительным для вас и ваших подчинённых. Поэтому, если вы управляете коллективом, то без всяких сомнений вам подойдут следующие рекомендации.

Наука системотехники предлагает следующие этапы принятия грамотных менеджерских решений:

1) Корректная постановка насущного вопроса.

Спросите себя искренне и честно:

• Что я хочу получить?

• Что я хочу сохранить?

• Чего я хочу избежать?

Ответы на эти вопросы окажутся теми отправными точками, теми критериями, которые покажут вам, насколько сопоставимы друг с другом альтернативные варианты, и в конечном итоге приведут вас к выбору наилучшего пути решения проблемы. Например, если перед вами стоит задача нанять на работу подходящего вам квалифицированного специалиста, задайте себе эти самые вопросы:

• ПОЛУЧИТЬ: исполнительного, неконфликтного, надежного, понятливого сотрудника с хорошим образованием, опытом и с отличным знанием своего дела. Такого человека, который разбирается буквально во всём, может помочь профессиональным советом и взяться за самую сложную и кропотливую работу.

• СОХРАНИТЬ: престиж организации, хорошую репутацию на рынке, прежнюю дисциплину в коллективе, авторитет начальства.

• ИЗБЕЖАТЬ: долгой и трудной адаптации сотрудника к новому рабочему месту, чрезмерно завышенных требований нового работника в отношении заработной платы и прочих необходимых условий труда, возникновения конфликтных ситуаций в организации, трудности в общении с новичком.

2) Поиск всевозможных альтернатив решения проблемы.

Выдвигайте и  формулируйте как можно больше гипотез, идей, замыслов. Ключ к поиску альтернативного решения состоит в том, чтобы дать вашим требованиям самим генерировать возможности.  Перечисленные на стадии постановки вопросов критерии формируют основу вашего выбора, поэтому имеет смысл остановиться на них поподробнее. Вы можете установить верхний потолок квалификации сотрудника на уровне диплома о высшем образовании или степени кандидата наук. Вы можете решить, что сотрудник должен в совершенстве владеть тремя иностранными языками или уметь водить транспортное средство. Заработная плата работника не должна превышать двадцать пять тысяч рублей в месяц или вы хотите сэкономить на инициативе и рабочем рвении своего сотрудника. Вы можете твердо решить, что ваш сотрудник должен быстро считать в уме и знать языки компьютерного программирования или иметь хороших знакомых в среде программистов. Вы можете потребовать от своего нового подчинённого приходить на работу в строгом чёрном костюме и обязательно на двадцать минут раньше начала рабочего дня или вы считаете, что профессиональное выполнение трудовой функции с лихвой компенсирует некоторые отступления от формальностей. На этом этапе вы выбираете и развиваете те параметры, которые определяют вашу цель.

3) Анализ последствий.

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш­лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок­ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

4) Конечное решение.

Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше­ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо­ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше­ния.

Г. Саймон предложил свою собственную схему принятия решений:

Обдумывание			Проектирование	Выбор
1	2	3	4	5	6
ощутить наличие проблемы	сформулировать ее	определить примерные решения	разработать возможные варианты	оценить	выбор

Пример: Неудовлетворение жизненной ситуацией.

I. Обдумывание.

1) На этом этапе необходимо понять, что является первопричиной вашей проблемы:

- желание что-либо сделать в жизни, самоутвердиться, повысить престиж.

- неудовлетворённость наличным состоянием дел.

2) Сформулировать проблему:

- Повышение квалификации служащих.

3) Определение критериев:

- Работа должна приносить максимальную прибыль, а работники должны быть полностью удовлетворены жалованием.

II. Проектирование.

4) Разработать возможные варианты:

Чем больше вариантов, тем лучше результат выбора. Здесь, как и на рынке действует механизм конкуренции.

III. Выбор.

5) Оценка.

Теперь можно провести анализ спроектированных вариантов, т.е. какое из решений наиболее соответствует установленным критериям.

6) Выбор

Если все предыдущие стадии прошли с достаточной степенью обдумывания, выбор для вас не составит труда.

Помните, что постановка задачи, то есть формулировка того, что нужно решить должна быть как можно более широкой. Если на начальном этапе задача ставится слишком узко, то тем самым ограничивается диапазон возможных решений, к тому же существует опасность, что вы можете неверно оценить ситуацию. Если же задача сформулирована правильно, то это с большой вероятностью приведет и к принятию правильного решения.

Задание:

1. Составьте список факторов принятия управленческих решений, рекомендуемых ИА Клерк РУ.

2. Проведите анализ факторов принятия решений, рекомендуемых ИА Клерк РУ, в контексте модели бизнес-инжиниринга и процессно-системного подхода.

3. Оцените, насколько полно реализуются рекомендации авторов статьи в структуре принятия рациональных управленческих решений с позиций модели бизнес-инжиниринга и процессно-системного подхода.

4. Укажите те факторы, которые упущены у авторов в процедуре принятия управленческого решения.

5. Сделайте описание последовательности процессов принятия решений в управлении изменениями и раскройте ее содержание.

Тест

1. В зависимости от глубины преобразований различают следующие виды изменений:

1. Реструктуризация.

2. Изменения ориентированные на организационную структуру управления.

3. Непредвиденные изменения.

2. Какую политику проведения изменений следует применить, если руководитель не может обозначить пути решения проблемы:

1. Аналитическую политику или политику проб и ошибок.

2. Директивную политику и политику переговоров.

3. Директивную политику и политику достижения общих целей.

3. В зависимости от вероятности событий различают:

1. Непредвиденные изменения.

2. Революционные изменения.

3. Изменения, ориентированные на задачи.

4. Фронтальные изменения.

4. Обострение конкуренции относится к группе

1. Рыночных причин изменений.

2. Экономических причин изменений.

3. Политических причин изменений.

4. Технологических причин изменений.

5. Для проведения быстрых изменений следует использовать

1. Директивную политику.

2. Политику переговоров.

3. Аналитическую политику.

4. Политику проб и ошибок.

6. Создание коалиций менеджеров в процессе принятия управленческих решений предполагает

1. Модель Карнеги.

2. Модель инкрементального принятия решений.

3. Модель «мусорного ящика».

4. Модель постепенного наращивания.

7. К факторам внутренней среды организации, оказывающим влияние на выбор политики изменений, относятся…

1. Наличие полномочий у инициатора изменений.

2. Деятельность конкурентов.

3. Налоговая политика.

8. Изменения в организационных структурах управления предполагают…

1. Формирование внутренних рынков организации.

2. Улучшение кадрового состава.

3. Минимизацию производственных запасов.