11.3 Стратегический анализ

Стратегический анализ – это анализ факторов внутренней и внешней среды, которые оказывают воздействие на развитие компании. Чтобы его осуществлять, необходимо знать методы его проведения. Здесь необходимо принимать во внимание два условия:

- анализ рекомендуется проводить отдельно для внешней и внутренней среды компании. Причем начинается он с внешней среды, которая имеет первостепенное значение для развития компании;

- следует использовать различные методы анализа внешней и внутренней среды.

Следуя этим правилам, обратимся, прежде всего, к анализу внешней среды. Необходимо напомнить, что внешняя среда – это факторы развития компании, на которые она, как правило, не может оказывать воздействие. Выделяют два уровня внешней среды: рабочую среду (факторы прямого воздействия), которая включает в себя поставщиков, потребителей, конкурентов, государственные органы и т.п., а также общую среду (факторы косвенного воздействия), в которой выделяются экономические, технологические, социальные, политические и другие факторы. Особое внимание необходимо уделять изменениям во внешней среде. Это объясняется тем, что нередко внезапные внешние перемены потрясают основы рынков. Для характеристики таких явлений в менеджменте, используется понятие «стратегические окна». «Стратегические окна» - это ситуация на рынке, при которой компании – лидеры в результате резких изменений рыночных условий не готовы к адекватной реакции. В результате на рынке появляются «окна», в которые могут проскочить конкуренты. В сложившихся условиях главная задача действующих крупных компаний – лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть» форточку, прежде чем конкуренты закрепятся на рынке. А цель новичков – воспользоваться открывшейся возможностью.

К основным причинам открытия «стратегических окон» в современных условиях можно отнести следующие.

1. Внешние непредсказуемые изменения. Внезапные изменения цен на

товары, курсов валют, банковских процентных ставок или политические катаклизмы могут вызвать впечатляющие перемены положения фирм на рынке. Так, утверждения в правительстве России в преддверии мирового экономического кризиса 2008 г. о том, что данный кризис относится только к западным странам и мало затронет российскую экономику, обернулись тем, что глубина падения объемов промышленного производства России оказалась в 2008-2009 гг. значительно выше, чем в других экономически развитых странах.

2. Новые сегменты рынка. Они открывают окна для «проницательных» компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность. Например, целая отрасль промышленности Великобритании (производство мотоциклов) оказалась фактически ликвидированной. Это было вызвано тем, что руководство ведущих компаний не сумело «рассмотреть», оценить и захватить новый сегмент рынка транспортных средств, который возник в конце 1960-х годов, когда население активно приобретало мотоциклы для отдыха и развлечений, а не просто как средство передвижения.

3. Технологические изменения. Появление новых технологий ведет тому, что на рынке происходит быстрая смена товаров и соответствующее изменение спроса.

4. Изменения природы спроса. С развитием рынка спрос нередко

переключается от покупки товаров к приобретению сервисных систем. Так, в современных условиях наблюдается общемировая тенденция, при которой на смену системе «продукт» все чаще приходит система «продукт – сервис». Согласно системе «продукт» основная задача производителя заключалась в том, чтобы производить как можно больше продуктов и поставлять их на рынок. Но в условиях, когда рынок насыщен и перенасыщен продуктами развиваться по системе «продукт» становится все труднее. Система «продукт-сервис» предполагает, что компания предлагает покупателю не только продукт, но и многочисленные услуги, связанные с потреблением данного продукта. При этом товары, предлагаемые по системе «продукт-сервис» конкурентоспособны по ценам с товарами фирм, работающими по системе «продукт». По оценке ведущих мировых экспертов, в ближайшие 5-10 лет конкурентная борьба по системе «продукт-сервис» будет являться основной формой конкурентной борьбы.

Одним из основных методов анализа внешней среды компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ – это аббревиатура четырех английских слов: S – сильные стороны, W – слабые стороны, O – возможности, T – угрозы. Технически SWOT-анализ сводится к составлению таблицы, каждая колонка которой (квадрант) имеет определенное название. Причем необходимо строго соблюдать последовательность этапов анализа. Вначале осуществляется анализ возможностей и угроз, затем – сильные и слабые стороны.

Результаты SWOT – анализа можно использовать следующим образом. Во-первых, определяются основные факторы, влияющие на развитие компании. Во-вторых, осуществляется анализ степени влияния каждого фактора на развитие компании. Способы оценки могут быть различными. Например, влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) оценивается от одного до трех плюсов. Влияние отрицательных факторов – от одного до трех минусов. В-третьих, проводится ранжирование факторов по степени их убывания. В-четвертых, необходимо определить, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как уменьшить угрозы, как полнее использовать сильные стороны и что делать со слабостями. Пример использования SWOT-анализа представлен в таблице 11.1.

У SWOT-анализа имеется недостаток, связанный с тем, что при анализе факторов они не структурированы по функциональному признаку:

Таблица 11.1.