13.2 Политика изменений

Технология управления изменениями – это совокупность средств, процессов, операций и методов достижения цели. Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

• это, прежде всего, длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

• важной частью этого процесса является выбор альтернативы, от которой зависит будущее организации;

• этот системный процесс, который затрагивает всю организацию;

• необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

• процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании;

• это переходный процесс от одного к другому устойчивому состоянию функционирования организационной системы управления.

Основу технологии управления изменениями составляет выбранная для ее проведения политика изменений. Под политикой изменения понимают тот или иной подход, выбранный для проведения изменений в зависимости от выше представленных обстоятельств.

Все разнообразие политик изменений можно объединить в пять групп (табл. 13.1).

Таблица 13.1.

Группы политик изменений

Политика	Сущность	Назначение
Директивная стратегия	Нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива	Для проведения быстрых изменений в кризисных ситуациях
Политика переговоров	Руководитель является инициатором изменений, однако проводит переговоры с коллективом. Возможен вариант частичных уступок и соглашений	Для предупреждения сопротивления коллектива предлагаемым изменениям
Политика достижения общих целей	Руководитель привлекает к разработке изменений членов организации, определяет их роль и ответственность за достижение целей. Возможно привлечение внешних консультантов.	Для предупреждения сопротивлений коллектива, повышения эмерджентности и синергетичности внедрения нововведений
Аналитическая политика	Основана на четком определении проблемы; сборе, изучении информации, использовании экспертов	Для масштабных проектов, например: по реструктуризации; по реинжинирингу; по новым информационным системам
Политика проб и ошибок	Руководитель не может достаточно четко определить проблему. К проведению изменений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках	Для решения не ординарных задач в условиях высокого уровня неопределенности

При применении директивной политики руководитель осуществляет изменения, мало привлекая других сотрудников. Целью директивных политик часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки. Эта политика требует наличие у руководителя широких полномочий, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия полноты информации и возможностей преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных политик наиболее целесообразно в кризисных условиях хозяйствования, когда проводимые перемены ущемляют интересы многих сотрудников. Она позволяет обеспечить централизацию и оперативность управления, подчинить деятельность коллектива воле руководителя организации. Используя эту политику управления изменениями, руководитель должен помнить, что она порождает угрозу скрытого сопротивления переменам, снижает производственную активность сотрудников, способствует снижению стабильности персонала, то есть текучести кадров.

Применяя политику, основанную на переговорах, руководитель по-прежнему является инициатором изменения, однако появляется необходимость проведения переговоров, пойти на необходимые уступки. На ее осуществление требуется больше времени, чем при директивной политике. Она позволяет достичь компромисса в противоречиях, выработать решения с учетом мнений оппонентов и тем самым обеспечить их причастность к разработке направлений развития организации, а главное – повысить активность сотрудников по реализации совместно принятых решений.

При использовании руководителем политики достижения общих целей делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться формирования у них ответственности за достижение общих целей организации. Эта политика является основой партисипативного управления. Наибольшее использование она находит в зрелых организациях, отличающихся стабильным коллективом, развитой организационной культурой, успешным решением хозяйственных задач.

Аналитические политики предусматривают для изучения проблем использование экспертов. В качестве экспертов привлекаются либо наиболее компетентные сотрудники организации, либо прибегают к помощи сторонних специалистов. Эта политика применяется, как правило, при проведении радикальных изменений, требующих использования широкого арсенала как формализованных, так и неформальных методов исследования рынка и состояния хозяйственной деятельности организации. Примером таких изменений является реструктуризация бизнеса компании.

На выбор политики изменений оказывают влияние следующие факторы:

1. Темп и сроки осуществления изменений.

2. Цели и задачи планируемых перемен.

3. Обеспеченность проведения перемен материальными, финансовыми, методическими, информационными и правовыми ресурсами.

4. Степень и вид ожидаемого сопротивления.

5. Наличие полномочий у инициатора изменений.

6. Профессиональная компетентность руководителей в управлении изменениями.

7. Готовность работников организации к переменам и наличие у них способностей в осуществлении этих перемен.

Существует несколько организационных методов реализации политики изменений. К основным из них относятся:

• метод индивидуальных проектов;

• метод организации целевых и рабочих групп;

• эксперимент;

• метод показательные проектов;

• создание новых организационных подразделений.

Специальные индивидуальные проекты и задания являются очень популярной методом проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, исполнитель проекта должен обратиться к руководителю, который его назначил для выполнения проекта.

Целевые и рабочие группы применяют либо на одном этапе процесса (например, планировании), либо на протяжении всего процесса управления изменениями. Во втором случае группе делегируются полномочия по планированию и выполнению изменения.

Использование эксперимента позволяет проверить обоснованность и результативность намечаемых перемен.

Показательные проекты используют для того, чтобы проверить, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или же, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима ее корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет свести к минимуму риск, связанный с введением перемен.

Новые организационные подразделения создаются, если руководство решило продолжать изменения и постановило, что нужно привлечь к их продолжению соответствующие ресурсы и средства.

Правильному выбору варианта способствует знание руководителем основных характеристик и особенностей использования этих специалистов (табл. 13.2).

Таблица 13.2.