И нструменты решения

Изменение условий деятельности Постановка целей более высокого уровня Идентификация общего «врага» Снижение степени неопределенности Улучшение правил и процедур Перегруппировка или увеличение ресурсов Обеспечение ротации кадров Совершенствование системы вознаграждений Изменение системы коммуникаций Обучение персонала

Структурные изменения Совершенствование системы взаимосвязи и взаимодействия подразделений Создание конфликтных комиссий Перегруппировка подразделений Изменение организационной структуры

Изменение поведения членов группы

Рис. 14.4. Стратегии управления конфликтом

Стили урегулирования конфликтов

Уклонение от конфликта. Достаточно часто встречаются такие ситуации, когда возникает возможность избежать или уйти от конфликта. Хотя такой метод не принесет преимуществ в долгосрочной перспективе, он вполне приемлем в качестве временного выхода из создавшегося положения. Уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее, в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой. Если менеджеры чрезмерно увлекаются данным стилем урегулирования конфликтных ситуаций, это может привести к тому, что несклонные к уклонению от конфликта сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно, появится излишняя враждебность во взаимоотношениях, ухудшится координация действий, подчиненные лишатся помощи коллег.

Участие. Управляя конфликтом, ориентируясь на участие, менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться от своих интересов в пользу другой стороны. Это возможно в ситуациях, когда причина конфликта не является достаточно серьезной, а его исход принципиально важен только для одной из сторон. Если же использовать данный стиль урегулирования в других ситуациях, то результат может оказаться неутешительным: сотрудники, на которых оказывают давление, могут потерять чувство самоуважения; менеджера будут рассматривать как слабого руководителя, который не в состоянии решить проблему ко всеобщему удовлетворению; те, кто уступил, будут стремиться ответить взаимностью другой стороне, то есть одержать верх в следующий раз. Все это может привести только к эскалации конфликта.

Конкуренция. Конкуренцию можно использовать для урегулирования конфликтов в качестве экспериментального подтверждения правоты одной из сторон. Менеджер может создать условия для конкуренции таким образом, чтобы в процессе деятельности конфликтующие стороны могли доказать правильность своих позиций по определенной проблеме. Однако, если подчиненные не склонны к соревнованию и соперничеству, избегают конкуренции, если в конкуренции может победить не тот, кто прав, а тот, кто сильнее или влиятельнее, данный подход не даст положительных результатов. Следует отметить, что конкуренция чаще используется для управления рациональными конфликтами, стимулируя их развитие.

Компромисс. Данный стиль урегулирования конфликта является одним из наиболее распространенных. Компромисс позволяет избежать появления явных победителей и побежденных, хотя достигнутое решение, возможно, не будет идеальным для каждой из конфликтующей сторон. Такой стиль урегулирования конфликтных ситуаций наиболее эффективен в тех случаях, когда достигнутый результат может быть поделен поровну (например, деньги). Если это невозможно, то каждая из сторон должна поступиться своими интересами в пользу других. Менеджер в этом случае поддерживает требования всех сторон. Улаживая конфликт, менеджер одновременно проявляет заботу о тех, кто в него вовлечен.

Компромисс может включать в себя и возможность вмешательства какой-либо третьей стороны, а также участие всех заинтересованных сторон в переговорах.

Сотрудничество. Управляя конфликтом, менеджер может подчеркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем. Менеджер должен объяснить конфликтующим сторонам, что работа организации будет поставлена под угрозу, если они не будут сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что менеджер не становится на чью-либо сторону, что в случае совместных действий выигрывают обе стороны и нет проигравших, то они могут согласиться на перемирие. Если существующие между сторонами противоречия носят слишком серьезный характер, то сотрудничество, как и уклонение, являются оптимальным стилем временного урегулирования конфликта.

Методы разрешения конфликтов

Авторитарный метод. Использование авторитарных методов руководства – наиболее «старый» и часто используемый метод разрешения конфликтов. Пользуясь этим методом, руководство разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит свои решения до всех участников конфликта, издавая приказы, распоряжения, директивы и т.д. Подчиненные обычно выполняют решения высшего руководства вне зависимости от того, согласны они с этим решением или нет. Как правило, такой метод решения ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины возникновения конфликта, а концентрируется на преодолении его последствий. Если же причины конфликта не ликвидированы, то существует вероятность того, что рано или поздно напряженность в организации возникнет вновь.

Переговоры. Процесс переговоров – это широко применяемый, но, тем не менее, не всегда так широко признаваемый метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику (см. табл. 16.2.1). Иногда они конкурируют, используя силу или угрозы. Иногда они уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет аналогичную реакцию противоположной стороны.

Стремление каждой из сторон выйти победителем зависит от их желания сохранить хорошие взаимоотношения. Если взаимоотношения не находятся под угрозой разрыва, дебаты могут быть очень жаркими.

Переговоры обычно начинаются с выдвижения максимальных требований, которые каждая из сторон надеется удовлетворить. Затем участники движутся в направлении принятия компромиссного решения. Слабость одной из сторон, признаки того, что она готова пойти на уступки, является сигналом, показывающим противнику, что он может завысить свои требования или занизить предложения.

Переговоры между группами обычно проводятся в тех случаях, когда работа одной группы зависит от сотрудничества и деятельности другой, которую руководитель первой группы не контролирует. Примером могут служить переговоры между коммерческим и производственным отделами о соблюдении порядка поставок, между финансовым и техническим отделами о финансировании научных исследований и т.д.

Переговорный процесс, ориентированный на коллективный поиск взаимной выгоды рассматривается как принципиальное согласование существующих противоречий.

Принципиальное согласование включает в себя четыре основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения. Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте совместно искали выход из создавшейся ситуации.

В таблице 14.1 приведена сравнительная оценка «жесткого» и «мягкого» подходов к урегулированию конфликта, используемых в процессе переговоров, и проблемно-ориентированного подхода, на котором базируется метод принципиального согласования.

Посредничество. Для нахождения компромиссного решения в споре участники конфликта могут при обоюдном согласии пригласить посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения, но может давать советы, контролировать взаимодействие конфликтующих сторон, принимать различные меры для урегулирования ситуации. Посредник может снизить степень напряженности, разъединив враждующие стороны, и привнести объективность в процесс обсуждения возникшей проблемы и поиска компромиссного решения, вновь сведя их вместе.

Широкое распространение данный метод урегулирования конфликтов получил при разрешении трудовых споров и многих других вопросов.

Таблица 14.1.