Деловая ситуация №2

На IX Всероссийском кадровом форуме, проведенном AHConferences в ноябре 2007 года, Сергей Синягин — в то время директор департамента обслуживания клиентов AirUnion — выступил с докладом о мотивации персонала в массовом обслуживании клиентов. Участники форума признали этот доклад наиболее «технологичным», содержательным и полезным. Нам выступление Сергея Синягина тоже показалось чрезвычайно интересным, и мы попросили его рассказать о своей методологии читателям Intelligent Enterprise.

Система мотивации и контроля, о которой идет речь, была разработана для компании «Вымпелком» в 1998 году. Задача состояла в том, чтобы повысить качество и скорость обслуживания клиентов call-центра «Билайн» и организовать контроль качества обслуживания. Иначе говоря, необходимо было наладить постоянный мониторинг работы сотрудников call-центра, построить систему оценки их деятельности и мотивировать их к достижению лучших показателей.

Основная деятельность операторов call-центра — информационно-справочное обслуживание по телефону. Они принимают входящие звонки от абонентов сотовой связи, как правило, содержащие некоторые вопросы и претензии. Оценивать работу сотрудника call-центра можно по двум критериям: качество ответа на звонки и количество звонков, принятых в единицу времени. Качество обслуживания абонентов определяется несколькими параметрами — сложностью самого запроса, компетентностью оператора, его информированностью, умением пользоваться базами данных, дружелюбием и так далее. За каждый из этих параметров выставляется определенный балл. Оценивается также количество принятых звонков за час, которое не должно быть ниже определенной величины, потому что тогда call-центр будет работать неэффективно и появятся очереди, но и не превышать ее, чтобы не страдало качество обслуживания. В среднем эта цифра должна быть в интервале 25—35 звонков в час. По сумме баллов, полученных за каждый параметр качества и за скорость работы, выставляется интегрированная оценка. Причем вес качественных и количественных параметров в интегральной оценке составляет соответственно 80 и 20%. Такое соотношение вполне адекватно отражает баланс между качеством разговора с клиентом и количеством принимаемых оператором звонков. Единица оценки — один разговор с клиентом. Известно, что за месяц оператор call-центра принимает около трех тысяч звонков. Поскольку звонки эти за редким исключением однотипны, вполне достаточно оценить выборочно тридцать звонков в месяц. Чтобы иметь возможность оценивать разговоры с клиентами, мы организовали прослушивание в режиме реального времени. Позднее, чтобы избавиться от недостатков, связанных с необходимостью on-line-прослушивания, в дополнение к установленному у нас call-центру Avaya мы приобрели систему тотальной записи всех разговоров того же производителя. Сообщение о том, что разговоры с клиентами будут прослушиваться, естественно, поначалу вызвало резко негативную реакцию у сотрудников. Решение данной проблемы состояло в том, что в качестве супервизоров, отвечающих за прослушивание звонков и выставление баллов, были выбраны руководители групп операторов, которые пользовались в коллективе доверием и уважением.

Сначала был запущен «пилотный» проект. Баллы выставлялись просто с целью выявить средний уровень профессиональной компетентности операторов. Далее необходимо было привязать систему контроля и оценки к мотивации и оплате труда. Надо сказать, что в «Вымпелкоме» зарплата операторов состояла из постоянной части, равной 75% заработка, и переменной — соответственно 25%. Но поскольку четко прописанных оснований для выплаты премий не существовало и лишить ее могли только за доказанные серьезные нарушения, то по сути система мотивации не работала. Тогда мы сделали следующее. В MS Excel выстроили рейтинг сотрудников в соответствии с набранными по итогам месяца баллами. Все переменные составляющие заработка мы собрали «в один котел». Было решено, что отныне это станет призовым фондом, за который операторы будут бороться и который будет распределяться по результатам работы, то есть согласно набранным баллам. Распределялся премиальный фонд следующим образом: первые 20% позиций получают максимальную премию, условно говоря, 300 у. е., следующие 30% — 150 у. е., следующие 30% — 75 у. е, и последние 20% не получают ничего.

Чтобы сотрудникам стала ясна методика оценки их работы и принцип распределения премиального фонда, с каждым пришлось встречаться и разговаривать персонально: благо на тот момент в call-центре работало всего около шестидесяти операторов. Тем не менее новая система оценки и оплаты труда была воспринята в штыки. Тогда я провел общее собрание, на котором сказал следующее: «Давайте посмотрим на полученные вами оценки. Смотрите, кто-то работает супер, а кто-то так себе. А получают все одинаковую зарплату. Справедливо? Нет. Давайте теперь будем делать всё по справедливости. Если вы уверены в своих силах и готовы стремиться к лучшему результату, ваш заработок как минимум не уменьшится, а может быть, и возрастет. Мы будем стараться, чтобы каждый звонок обслуживался отлично». В общем, систему мотивации и контроля мы успешно запустили. В 1999 году в «Билайне» прошел массовый набор операторов, и количество сотрудников call-центра возросло до шестисот человек. Но система по-прежнему работала эффективно, и мы продолжали ежемесячно выстраивать теперь уже шестьсот сотрудников в рейтинг согласно набранным баллам и распределять между ними премиальный фронд. При этом для оценки качества приема звонков требовался один супервизор на пятнадцать операторов. Для сбора и анализа данных мы использовали MS Excel.

Позднее, работая в консалтинговой компании «Теле­комЭксперт», я внедрял идентичные системы мотивации и контроля в сall-центрах «Соник Дуо» («Мегафон»), «Комстара» и «Ингосстраха». Когда в 2004 году меня пригласили в МТС, системы мотивации и контроля там еще не было, и пришлось внедрять ее с нуля. После того как система была разработана и описана, мы решили провести эксперимент. Не оповещая операторов, я попросил супервизоров послушать и оценить их разговоры с клиентами. Таким образом мы получили не искаженную картину, отражающую исходный уровень качества обслуживания клиентов. Но сравнив полученные результаты с нормативами, выработанными в ходе внедрения системы мотивации в «Билайне», мы поняли, что 80% сотрудников call-центра следовало бы лишить премии, составляющей одну четвертую заработка. Причем не только качество обслуживания было низким, но и количество звонков, принимаемых одним оператором за час, оказалось существенно ниже нормы. Производить кардинальные изменения в оплате труда было рискованно: мы боялись резкого увеличения оттока специалистов. Текучесть к тому времени составляла 2,5—3 % в месяц, что было предельно допустимой величиной. Дело в том, что по сравнению с 1998 годом рынок сотовой связи был более развит и соответственно существенно более востребованы операторы call-центров. Поэтому мы решили, что не будем отчуждать существующую переменную часть заработной платы в единый премиальный фонд, а выделим для этих целей дополнительные средства сверх обычного фонда. В марте 2005 года мы запустили систему мотивации и контроля в московском call-центре МТС и начали ежемесячно выстраивать девятьсот сотрудников в рейтинг, в соответствии с которым распределяли премиальный фонд. В апреле система заработала в call-центрах МТС по всей России. К маю текучесть операторов составила 6%, положение было довольно сложным: кадровики не успевали набирать новых сотрудников. Но постепенно ситуация стабилизировалась, и в настоящее время отток персонала не превышает 1,5% в месяц.

Примечательно, что когда мы проанализировали, какие сотрудники уходят из компании, стало ясно, что уходят именно те, которые занимают последние места в рейтинге. То есть, кто привык работать спустя рукава и получать фиксированную зарплату. Грубо говоря, произошла некоторая «чистка» персонала. Фактически нам удалось естественным образом оптимизировать кадровый состав с точки зрения «профессиональных характеристик». Кроме того, мы получили эффективный инструмент формирования кадрового резерва. Важно понимать, что сотрудники call-центра изо дня в день совершают одни и те же действия. Со временем это им надоедает, и они меняют работу. Если мы не хотим потерять перспективных людей, мы должны их отметить, выделить и вовремя предложить другую должность, где они смогут профессионально расти. Рейтинговая система как раз дает такую возможность. Позднее к рейтинговой системе оценки мы добавили групповые KPI c тем, чтобы стимулировать операторов к рациональному взаимодействию в рамках рабочей группы.

Мы начали выделять не только лучшего оператора по итогам месяца, но также четыре лучшие группы и два лучших офиса квартала. И каждый квартал предлагали им теплоходные прогулки или игры в боулинг, керлинг и т. д., применяя таким образом стандартные приемы нематериальной мотивации.

Затем мы подключили систему оценки удовлетворенности клиентов. Для этого каждый месяц направляли пятьсот уникальных номеров клиентов, обратившихся в call-центр, в отдел маркетинга, специалисты которого анкетировали их по телефону. Набрав двести анкет, они закрывали исследование, и на основании полученных результатов также оценивалось качество обслуживания.

Аналогичное анкетирование проводили и на выходе из офиса, где посетителям задавали те же вопросы о компетент­ности, информированности и дружелюбии наших сотрудников. Офисы сравнивались между собой на основании данных, полученных в ходе исследования. Далее следовало либо поощрение, либо соответствующие штрафные санкции.

В результате внедрения этой системы показатели уровня обслуживания клиентов существенно улучшились и соответственно значительно снизилось количество жалоб. Я считаю, что на сегодняшний день МТС обладает лучшим call-центром в России, и не последнюю роль здесь играет система контроля качества обслуживания и мотивации сотрудников.

Вопросы и задания:

1. Какие технологии мотивации использовал автор статьи в своей работе?

2. Составьте технологические схемы описанных в статье технологий мотивации.

3. Разработайте рекомендации по повышению результативности предлагаемых в статье технологий мотивации.

ТЕСТ

1. Расцвет – это:

1. Период большой работоспособности и отдачи.

2. Этап старения человека.

3. Этап рождения и развития человека.

4. Этап удовлетворения всех потребностей человека.

2. Зрелость – это:

1. Вершина профессионального мастерства.

2. Этап удовлетворения всех потребностей человека.

3. Удовлетворение потребностей в безопасности.

4. Возможность продолжения образования.

3. Процесс побуждения себя и других к деятельности называется

1. Мотивацией.

2. Коммуникацией.

3. Восприятием.

4. Установкой.

4. Осознанная необходимость в чем-либо называется

1. Потребностью.

2. Мотивацией.

3. Восприятием.

4. Установкой.

5. Осознание человеком побуждения к деятельности называется

1. Мотивом.

2. Потребностью.

3. Мотивацией.

4. Восприятием.

6. К теориям психоанализа относится

1. Теория Зигмунда Фрейда.

2. Теория Д.Б. Уотсона.

3. Интерактивная теория мотивации.

4. Процессуальные теории мотивации.

7. К содержательным теориям мотивации относится

1. Интерактивная теория мотивации А. Маслоу.

2. Теория З. Фрейда.

3. Теория Д.Б. Уотсона.

4. Теория ожиданий.

8. К материальным стимулам относятся:

1. Предоставление сотруднику высококвалифицированной работы.

2. Предоставление сотруднику времени для инновационной деятельности.

3. Выделение льготной путевки для санаторно-курортного лечения.

4. Выделение средств для переоснащения рабочего места сотрудника.