Эталонные стратегии по ф.Котлеру

	Группа Стратегий		Входящие в нее разновидности (подгруппы)
1	Стратегии концентрированного (интенсивного) роста, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы		1.1. Глубокое (с помощью агрессивного маркетинга) внедрение на рынок
			1.2. Расширение границ рынка
			1.3. Совершенствование товара
2	Стратегии интегрированного роста, используемые, когда фирма развивает производство и повышает рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи производства и продажи товаров ("поставщиков", "каналы сбыта", "конкурентов")		2.1. Обратная (регрессивная) вертикальная интеграция (приобретение или установление контроля над поставщиками)
			2.2. Вперед идущая (прогрессивная) вертикальная интеграция (приобретение или установление контроля над системой распределения и сбыта)
			2.3. Горизонтальная интеграция (приобретение или установление контроля над рядом предприятий-конкурентов)
3	Стратегии диверсификационного роста (диверсификации), прежде всего, связанные с состоянием или изменением продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии.		3.1. Концентрическая (центрированная) диверсификация (поиск возможности производства новых товаров на уже имеющемся оборудовании)
			3.2. Горизонтальная диверсификация (поиск возможности производства новых товаров с помощью новых технологий и на новом оборудовании, но в рамках своей, ставшей уже привычной отрасли)
			3.3. Конгломератная диверсификация (освоение новых видов деятельности, не связанных с профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Т.е. поиск возможности производства новых товаров с помощью принципиально новых технологий, но уже в рамках иной, непривычной для фирмы отрасли)
4	Стратегии целенаправленного сокращения (свертывания), предполагающие продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структуру.	4.1. Собственно стратегия сокращения (свертывания) - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структуру
		4.2. Стратегия сбора (снятия) урожая - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе
		4.3. Стратегия ликвидации - представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения (фактически - речь идет о ликвидации (закрытии) в течении короткого периода времени хозяйственного подразделения фирмы либо отказе фирмы от некоторых направлений своей деятельности)
		4.4. Стратегия минимизации расходов

Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходит не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей. Роль интеграции особенно значима в нашей стране, где процессы распада хозяйственных связей велики. В разных странах степень и характер интеграции товаропроизводителей и потребителей отличаются, каждая из них в выборе наилучших путей ориентируется на национальные традиции, достигнутый уровень развития экономики и экономические проблемы.

Целями и преимуществами интеграции являются:

- снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте;

- облегчение внедрения и распространения технических новшеств;

- снижение издержек.

Технологии международного менеджмента, избирательно применяя некоторые из классических принципов менеджмента, выдвигает новые принципы, основными из которых являются следующие:

1. Принцип безграничности или общепланетарное видение рынков и конкуренции.

2. Доскональное знание своих конкурентов, представленных в основном малочисленными олигополиями.

3. Контроль всех своих операций и активов в общемировом масштабе.

4. Гибкость в выборе стиля работы, позволяющая быстро адаптироваться и избегать вытеснения с рынка.

5. Рациональность во всех стратегиях и операциях, выбор наиболее рентабельных вариантов и моделей.

6. Цифровое выражение и исчислимость всей деятельности, увеличивающая степень предсказуемости результатов.

7. Сетевой принцип, направленный на децентрализацию управления и деперсонализацию власти.

8. Принцип абстрагирования по отношению к национальным и региональным особенностям.

9. Оперирование преимущественно в высокотехнологичных отраслях.

10. Интеграция всех предприятий и филиалов в единую международную цепь управления на основе международных соглашений, корпоративных систем принятия решений, других инструментов сетевого менеджмента и современных информационных технологий.

11. Постоянное совершенствование человеческого потенциала, кадровой структуры по квалификационным, возрастным и тендерным показателям.

12. Обновление и эффективное использование управленческого ресурса на основе преемственности, широты резерва ротации руководителей, поддержания коллегиальных принципов и технологий управления.

Усложнение производства и информационных связей, увеличение большого числа субъектов, входящих в корпорации, повышение степени их самостоятельности обусловили переход к новым формам децентрализованного управления, затрагивающего как организационно-структурные изменения в управлении компаниями, так и глобальные интеграционные процессы. Децентрализация и реинтеграция управленческих процессов происходит на различных уровнях: на уровне организации производства, на уровне организационной структуры предприятия, на уровне разделения функций.

Делегирование функций в рамках интеграционного менеджмента способствует интенсивному разделению выполняемых функций между предприятиями. Целью такого делегирования является концентрация предприятий на специализированных видах деятельности, специфичных для каждого отдельного предприятия. Выделение из сферы внутренней компетенции компании определенных задач и функций и их делегирование сторонним предприятиям становится возможным, если предприятие включается в сеть предприятий.

Стороннее предприятие

Поставщик just-in-time

Договорная кооперация

Совместное производство

Совместное предприятие

Лицензированный договор

Участие в капитале

Рис. 2.4. Варианты межорганизационной международной интеграции предприятий

Реальной проблемой в таком менеджменте является достижение взаимопонимания на основе обмена профессиональными знаниями и навыками, ведущего к тому, что персонал осознает все технологические подходы и действия партнера.

Это предполагает не только снятие противоречий при определении задач, но и постоянное генерирование знаний и решений по сходным моделям предприятий.

Таблица 2.4.