8.5 Подходы и модели формирования «команд»

Выбор подхода к комплектованию команды зависит от того, какого типа команду необходимо создать. Выделим два ключевых для решения этой задачи вида команд: проектная команда и управленческие (самоуправляемые) команды.

Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы деятельности организации, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

Работа по проектам получила широкое распространение в ведущих российских и зарубежных компаниях. Более того, многие из них перешли к матричной организационной структуре, специально созданной для одновременного осуществления большого числа проектов. Данная форма организации труда используется для создания инновационного продукта или услуги, выработки и осуществления организационных изменений в компании, разработки стандартов качества и мероприятий по его обеспечению и достижения других задач, стоящих перед организацией.

Помимо проектных групп, в организациях существуют самоуправляемые и управленческие команды. Если проектная команда создается под конкретную задачу, то самоуправляемая команда – это постоянный формальный элемент структуры организации. Так, собственно управленческая команда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высшем уровне организационной иерархии.

Однако технологии командообразования уже давно проникли на средние и низовые уровни иерархии. Создаваемые здесь самоуправляемые команды являются разновидностями управленческих команд, отличаясь от них скорее количественно, чем качественно. Самоуправляемые команды представляют собой малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке своей деятельности.

Исторически для комплектации проектных групп используются типологические подходы, а для комплектации управленческих (самоуправляемых) команд – ролевые модели. Методологическим основанием типологических моделей служат представления о типах (предрасположенностях) личности, а ролевых моделей – представления об управленческой деятельности и ее составляющих.

Существуют довольно веские аргументы, подтверждающие, что при организации проектных групп целесообразно исходить из психотипов, а при работе с управленческими командами – из командных ролей.

Для того чтобы определить, какие роли необходимы команде, следует реконструировать ее деятельность и выделить универсальные составляющие. Роль – это, с одной стороны, совокупность ожиданий группы от поведения конкретного участника и, с другой стороны, готовность индивидуума этим желаниям следовать. Групповые ожидания диктуются требованиями деятельности, а деятельность для проектной группы в каждом случае будет уникальна. Роль является переменной величиной, в большей степени, зависящей от требований деятельности и состава группы.

Включаясь в различные проектные группы, сотрудник будет исполнять не одну и ту же роль, а некий комплекс ролей, к которым он склонен. Поэтому значительно эффективнее формировать проектные команды, оперируя некими постоянными характеристиками человека. К таким характеристикам относится стиль работы с информацией, принцип принятия решений и организации труда.

При этом необходимо отметить, что как типологические, так и ролевые модели исходят из принципа максимальной гетерогенности при формировании команды. Многочисленные исследования в прикладных областях социальной, индустриальной и организационной психологии доказывают, что команды, состоящие из людей разного склада более продуктивны, чем команды, сформированные из похожих людей. Максимальная гетерогенность команды обеспечивает взаимодополнение и помогает избежать конфликтов на почве дублирования ролей.

Перейдем к рассмотрению типологических моделей, используемых для формирования проектных групп. Наиболее популярные типологические модели комплектования команд восходят к идеям К.Г. Юнга.

В исходной концепции К.Г. Юнга рассмотрены три пары функций (экстраверсия и интроверсия, ощущение и интуиция, мышление и чувства). В соответствии с теорией Юнга, в каждом человеке может преобладать экстраверсия или интроверсия, что определяет общую установку индивида по отношению к себе, миру и источникам энергии. Однако из пар ощущение и интуиция и мышление и чувства абсолютное преимущество может принадлежать только одной главной функции, а вторая по развития функция из этих четырех является дополнительной. Комбинации этих функций для каждого человека позволяет определить его психотип.

На основе данной концепции были разработаны две популярные типологические модели для формирования проектных команд. Первой такой моделью является модель Майерс-Бриггс.

Психологические функции, определяющие психотип в модели Майерс-Бриггс, разделяются по следующим категориям: источник энергии, работа с информацией и организация деятельности.

По источнику энергии психологическая функция представлена или экстраверсией, или интроверсией. В случае экстраверсии внутренний мир подчиняется внешним требованием, сознание ориентировано на внешний мир, откуда приходит основная энергия. Интересы и внимание сосредоточены на внешних событиях (людях или вещах) в ближайшей окружающей среде. Поведение прямо связано с внешними объектами и побуждениями и объясняется ими.

В случае интроверсии субъект в большей степени ориентирован на внутренние факторы. Он черпает энергию и силы, исходя из своих внутренних ресурсов. Мир существует не столько сам по себе, сколько таким, каким представляется субъекту. Объекты внешнего мира «не имеют достаточного голоса».

Критерий работа с информацией распадается на ощущения и интуицию.

Люди с выраженной функцией ощущение пользуются опытом, склонны к наблюдению за конкретными объектами, имеют развитое чувство факта и внимательны к деталям.

Если у человека преобладает интуиция, он предпочитает работать с информацией через установление взаимосвязей и возможностей (концептуальное осмысление, понимание сути, целого). Ориентируется не на общепризнанные «осязаемые» ценности, а на потенциальные возможности. Такой человек обладает тонким чутьем на то, что зарождается и имеет будущее.

Следующая категория – принятие жизненно важных решений. Здесь также выделяются две функции субъекта – мышление и чувство.

В случае преобладания мышления сотрудник старается руководствоваться объективной и беспристрастной логикой. Важные поступки проистекают из интеллектуально построенных стратегий. Такой сотрудник стремится ставить всю систему своих выводов на основании доступных объективных и субъективных данных.

В случае преобладания функции чувство сотрудник может иметь когнитивные способности ничуть не хуже, чем у других, но его мышление никогда не выступает само по себе, а подчиняется эмоциям. Логические выводы, которые противоречат эмоциональным установкам индивида, категорически не принимаются им.

Последней категорией модели является организация деятельности. В случае преобладания функции результат субъект ориентирован на внешнюю оценку, предпочитает, чтобы все было организовано и спланировано заранее. При этом он допускает ошибки, поскольку принимает преждевременные решения до анализа всей поступающей информации.

В случае преобладания функции процесс субъект ориентирован на восприятие информации и предпочитает гибкий стиль поведения, основанный на адаптации к ситуации. Он допускает ошибки, поскольку затягивает принятия решений для сбора дополнительной информации.

Комбинации всех этих четырех пар функций дают шестнадцать психотипов, которые можно использовать для прогноза совместимости и источников противоречий в команде.

Недостатком этой модели является ее громоздкость и сложность в определении схожих типов. Поэтому Д.У. Кейрси была разработана собственная модель путем объединения схожих с точки зрения командной работы психотипов в единые категории. Понимая вклад каждого психотипа в командную работу, можно спрогнозировать сильные и слабые стороны существующей проектной группы, а также потенциальные конфликты и противоречия. Тезис о том, что наиболее эффективной будет гетерогенная проектная группа, наполняется здесь конкретным содержанием.

В этой модели выделены четыре основных психотипа, необходимых для построения команды: стратег, дипломат, логистик и тактик. Рассмотрим их.

Начнем со стратега. Для стратега жизнь – это процесс приобретения знаний и компетенции, которые он рассматривает как самоценность и преимущества в будущем. Сильными сторонами стратега являются здоровый скептицизм, умение планировать и предвидеть. Включаясь в работу организации, он сразу видит потенциальную основу ее развития и может прогнозировать рынок. Слабыми сторонами стратега часто является нежелание доводить дело до конца, сухость, отстраненность и раздражительность в отношениях с коллегами. Стратег необходим команде, так как он привносит в командные решения концептуальные основы, развивает полезные альтернативы планируемым действиям. Если в команде нет стратега, то она не может предвидеть возможные изменения в будущем и подготовиться к ним. Это в итоге ведет к развалу системы.

Следующий психотип в модели Д.У.Кейрси – дипломат. Для дипломата жизнь – это культивирование отношений, достижение самореализации и развитие потенциала окружающих.

Дипломат способствует созданию благоприятного климата в команде, атмосферы кооперативности и сотрудничества. Дипломат оптимистичен, умеет поддерживать людей, видит потенциал развития каждого и умеет проявлять терпение в проблемных ситуациях, поэтому он наиболее эффективен в предотвращении конфликтов. Слабой стороной дипломата является то, что он иногда принимает решения в большей степени ориентируясь на личные симпатии и антипатии, а не на интересы дела.

Вклад дипломата в командную работу заключается в том, что он предсказывает социальные последствия организационных и технологических изменений, умеет передать коллегам свой энтузиазм. Благодаря дипломату члены команды используют работу и как источник социальной удовлетворенности, и как место для реализации своего конструктивного потенциала.

Перейдем к логистике. Главная ценность логистика – это стабильность, комфорт и безопасность. Сильными сторонами логистика является целеустремленность, настойчивость, трудолюбие. Логистик ориентирован на конкретный результат, любит ясность и порядок. Прежде чем действовать, взвешивает последствия. Слабыми сторонами логистика является нетерпение, которое он проявляет, если реализация проекта затягивается. Логистик склонен слишком быстро принимать решение и оказывает сопротивление изменениям.

Вклад в командную работу логистика заключается в непосредственном обеспечении эффективной работы системы. Логистик способствует созданию полноценного информационного поля для членов команды. Если в команде дефицит логистиков, могут быть упущены важные детали, реализация планов затягивается, правильные решения не проводятся в жизнь должным образом.

Последний психотип – это тактик. Для тактика жизнь – это процесс принятия беспрерывных решений с массой альтернатив. Тактик прагматичен, выше всего ценит свободу самовыражения.

Среди сильных сторон тактика – умение быстро обнаружить, где происходят ошибки и сбои, и тут же предпринять необходимые действия. Он приветствует изменения в организации, умеет улаживать конфликты и кризисы, с легкостью ведет любые переговоры и обладает выраженным посредническим талантом.

Слабые стороны тактика – непостоянство и труднопредсказуемость. Тактик стремится не связывать себя планами и договоренностями, текущие дела вытесняют все. В ситуации стабильности чувствует, что не реализует свое предназначение и может провоцировать проблемы и конфликты в команде.

Вклад в командную работу тактика заключается в том, что он никогда не допустит, чтобы мелкие проблемы в команде переросли в большие. Тактик жизненно необходим любой организации, поскольку мастерски разрешает кризисные ситуации.

Здесь важно подчеркнуть, что вклад каждого психотипа самоценен. Все четыре типа должны быть представлены в команде.

Рассмотрим теперь ролевые подходы, которые отталкиваются не от особенностей личности, а от требований управленческой деятельности. Ограничимся классическим ролевым подходом, представленным концепцией командных ролей Р.М.Белбина.

В настоящее время модель Р.М.Белбина является наиболее популярным ролевым подходом в командообразовании, на эту модель ссылается большинство отечественных и англоязычных руководств в области командного менеджмента и управления человеческими ресурсами. Такая популярность во многом вызвана доступным диагностическим инструментарием модели. Используя несложный опросник, разработанный Белбином, можно определить наиболее подходящую роль в команде для каждого потенциального ее члена.

Р.М.Белбин предложил рассматривать восемь командных ролей, сгруппированных по парам.

Так, в успешной команде должна существовать пара ролей менеджеров-трудяг: реализаторов и контролеров. Реализаторы последовательно и стабильно работает во благо команды и ставят ее интересы выше собственных. Они претворяют идеи в практические дела и берутся за работу, которую не сделает никто другой. Контролеры доводят результаты деятельности до конечного продукта. Контролер удерживает товар, услугу или бизнес-процесс от выпуска, пока не завершены необходимые испытания и проверки, спасая, таким образом, компанию от краха.

Лидерские функции в команде выполняет пара ведущего и мотиватора. Ведущий в команде способен отодвинуть на второй план собственные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю активность группы и работать с сильными личностями, а не бороться против них. Ведущий четко понимает, когда нужно делегировать ответственность другим членам команды, а когда принять ее на себя.

В то же время роль ведущего является не единственной и довольно редкой разновидностью лидерского поведения. В бизнесе солируют представители другой командной роли – мотиваторы, которые амбициозны, азартны, борются за победу любой ценой, будоражат команду и двигают ее к цели, но отличаются раздражительностью, нетерпением и не всегда способны довести до логического конца свою активность.

Существующая в управленческой деятельности необходимость решать уникальные задачи, предлагать нестандартные решения и обеспечивать постоянное саморазвитие требует высокого творческого и интеллектуального потенциала управленческой команды. В модели Р.М.Белбина две роли отвечают за интеллектуальный потенциал команды – генератор идей и аналитик.

Генератор идей - это бесценный источник оригинальных решений в команде. Однако он будет отстаивать собственную идею, потому что она принадлежит ему, а не потому, что она лучшая. В этой связи команде нужен другой интеллектуал – аналитик – с высоким уровнем интеллекта, но слабым личностным фактором. Аналитик способен взвесить все существующие альтернативы и в поворотный момент помочь команде вынести беспристрастное решение.

Последняя пара командных ролей в модели Белбина - это менеджеры – переговорщики: гармонизатор и изыскатель. Гармонизатор – это основное, а иногда и единственное связующее звено в команде, позволяющее удержаться вместе нескольким ярким и сильным личностям. Основные усилия гармонизатора направлены преимущественно внутрь, а не вовне команды. Гармонизатор необходим команде, так как он умеет предчувствовать и сглаживать конфликты и противоречия.

В отличие от гармонизатора, изыскатель направляет свою активность вовне. Изыскатель имеет много контактов вовне, что позволяет ему обеспечивать команду новыми предложениями, идеями и ресурсами. Изыскатель прекрасно налаживает внешние контакты и проводит переговоры.

Итак, сильной стороной модели Р.М.Белбина является ее высокая объяснительная сила относительно внутри командных процессов и противоречий. Модель имеет развитый диагностический и методический аппарат, поэтому вокруг нее продуктивно как проводить комплектацию команд, так и осуществлять позиционирование/перепозиционирование членов существующих команд (особенно в ситуациях обострения внутренних кризисов и противоречий). Модель также позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Таким образом, в данном разделе рассмотрены основные подходы к комплектованию проектной и управленческих команд. Представлены две типологические модели для формирования проектных команд: модель Майерс-Бриггс и модель Д.У. Кейрси. Для управленческих команд предлагается классический ролевой подход, представленный концепцией командных ролей Р.М.Белбина.