Подразделениями компании

Несмотря на явный прогресс в деле учета и управления рисками по сравнению с предыдущим вариантом, что выражается в наделении отдела риск-менеджмента полномочиями в области оценки управленческих решений по линии риска и при необходимости их отклонения, данная схема все же не является достаточно эффективной, поскольку не обеспечивает должного всестороннего контроля за рисками.

Многоступенчатый контроль

Многоступенчатый контроль является еще одной формой организации риск-менеджмента. С учетом того, что все большее внимание уделяется вопросам увеличения рыночной стоимости компании, существенно возросла ответственность за строгое соблюдение процедур и правил отчетности в области риск-менеджмента, и, соответственно, значимость контроля в данной области. При данном подходе контроль за рисками осуществляется на всех уровнях предприятия. Риски разделяются на различные категории учитывающие особенности бизнеса компании. При этом в компаниях учреждаются различные комитеты, которые занимаются определенными рисками, спектр которых, а также количество комитетов, определяется спецификой бизнеса компании.

Так, например, за внешние риски, с которыми сталкивается компания в процессе своей деятельности, а также на наиболее значительные внутренние риски отвечает комитет по вопросам деловых и стратегических рисков. В данный комитет входят сотрудники, относящиеся к топ-менеджменту, высшему руководству компании. Этот комитет обычно возглавляется генеральным директором компании.

Комитет по вопросам финансовых рисков, как правило, возглавляется финансовым директором компании. Внимание данного комитета фокусируется в основном на основных финансовых рисках компании, связанных с казначейскими операциями, кредитными рисками и прочими финансовыми рисками.

Кроме перечисленных комитетов могут быть созданы программные и проектные советы. Их область - управление крупными рисками, которые влияют на реализацию основных проектов компании. В состав этого комитета входят члены проектной команды и ключевые фигуры из числа заинтересованных лиц компании. Главой данного комитета может быть инициатор проекта.

Однако было бы ошибочным сосредотачивать внимание менеджеров компании исключительно на стратегических, финансовых, проектных и крупных рисках. Одной из важнейших областей управления рисками является управление операционным риском. Однозначного определения операционного риска нет. Наиболее адекватным является определение операционного риска как риска прямых или косвенных убытков, в результате неверного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия. Согласно Новому базельскому соглашению по капиталу, операционный риск определяется как риск возникновения убытков в результате недостатков или ошибок во внутренних процессах, в действиях сотрудников и иных лиц, в работе информационных систем или вследствии внешних событий.

В основе операционного риска лежат такие компоненты как человеческий фактор и возможности информационных систем и технологий. Операционные риски способны привести к значительным прямым и косвенным потерям для компании, а в наиболее тяжелых случаях и к краху. Известный пример, когда недостаток операционного контроля позволил трейдеру Нику Лисону в одиночку вызвать крах Barings - старейшего банка Великобритании, который на протяжении столетий финансировал королевскую семью. И этот пример не единственный. Операционные риски накапливаются в ходе бизнес-процессов и вследствие поведения людей, ответственных за эти процессы. Можно вспомнить обанкротившиеся, а в прошлом весьма уважаемые компании, такие как Anderson, Enron, а в финансовой сфере помимо Barings, примерами крахов, вызванных - намеренно или невольно - людьми, являются Credit Lyonnais, BCCI, Sumimoto и др.

Отличительная черта операционного риска в том, что он постоянно присущ операциям компании. Операционный риск может возникнуть из разных источников, он относится и к таким сферам, как здоровье и безопасность, внутренняя диверсия (мошенничество) и безопасность информационных систем. Под его категорию попадает также огромное количество рисков, связанных с производственными операциями компаний. Поэтому управление операционными рисками предполагает тщательное внимание за технологическими процессами и системой контроля производства. С другой стороны, операционный риск возникает при осуществлении финансовых операций. Его источником могут быть ошибки фронт-, мидл- или бэк-офиса при обработке данных, сбои информационных систем, некорректное исполнение операций.

Так на уровне мидл-офиса к реализации операционного риска способны привести некорректный ввод данных о сделке, невнимательный контроль за лимитами, использование недостоверной рыночной информации. По линии бэк-офиса это может быть недостаточный контроль за проведением расчетов, ошибки при осуществлении платежей, ошибки бухгалтерского учета, отсутствие графика исполнения операций.

По информационным системам спровоцировать операционные риски способны такие факторы как

• неверные автоматические расчеты и алгоритмы обработки данных;

• недостаток функциональных возможностей;

• невозможность наращивания и адаптируемости;

• слабая защита данных, представленных в электронном формате;

• неполное резервное копирование.

Опасность операционного риска также в том, что его реализация способна привести к появлению других категорий рисков, например рыночного или кредитного. Так, например, ввод неверной информации приводит к ошибкам при управлении рыночным риском, что в свою очередь сопровождается еще большим ущербом.

Поэтому хотя структура комитетов в компании может различаться, но абсолютно необходимым является присутствие в структуре контроля комитета по управлению операционными рисками, областью контроля которого являются риски, влияющие на операционную жизнеспособность организации. Включение конкретных сотрудников компании в состав данного комитета зависит от характера операционного риска. Возглавлять данный комитет может директор по производственным вопросам. В зависимости от оргструктуры риск-менеджмента на предприятии в данный комитет могут быть включены и внутренние аудиторы.

Целесообразно также создание в компании специального отдела риск-менеджмента, руководитель которого (директор по управлению рисками или риск-менеджер) внедряет такую архитектуру риск-менеджмента, которая позволит компании управлять всеми ее рисками. Именно руководитель отдела риск-менеджмента следит за тем, чтобы архитектура риск-менеджмента эффективно функционировала и модернизирует ее по мере необходимости. В функции отдела риск-менеджмента входит постоянный мониторинг рисков, управление профилем рисков компании и донесение информации руководству. Таким образом, за отделом риск-менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка (на основе полученных данных) необходимых корректирующих воздействий. Данный отдел также помогает в управлении основными рисками компании другим сотрудникам или подразделениям компании, обращая внимание на то, чтобы для каждого риска был установлен свой приемлемый уровень а также активно участвует в разработке стратегии управления рисками.

Для того чтобы управление рисками было эффективным, контроль за ними должен осуществляться на всех уровнях предприятия, в том числе и на уровне подразделений. Руководители подразделений должны отвечать за управление операционными и функциональными рисками в пределах своих отделов и иметь возможность обсуждать любой риск, который влияет на бизнес всей компании с руководителем отдела риск-менеджмента или с финансовым директором. Так, например, подразделение, отвечающее за комплаенс, контролирует соответствие внутренних процедур и организации бизнес-процессов применимому законодательству, регулятивным нормам, положениям общей политики комплаенс-контроля, осуществляет контроль возникновения и управление конфликтами интересов, контроль соответствия квалификации сотрудников требованиям регулирующих органов, контроль прав защиты клиента и, соответственно, информирует руководства об уровне комплаенс-рисков и методах управления ими.

В итоге система риск-менеджмента представляет собой цепочку контролирующих действий, позволяющих не только управлять абсолютно всеми рисками, с которыми компании сталкиваются в своей деятельности, но и поддерживать эти риски на приемлемом уровне. Поскольку контроль является одной из составляющих процесса управления, то контролируя риски, служба риск-менеджмента контролирует весь процесс управления организацией в целом, выполняя, тем самым, функцию внутреннего контроля.

Каждая из рассмотренных форм может варьироваться, отличаться инфраструктурой риска и, в связи с чем, приобретать дополнительные очертания в зависимости, как от специфики деятельности компании, так и от степени внимания руководства к вопросам управления рисками.

Важным правилом при построении эффективной системы риск-менеджмента является следующее: чтобы быть достаточно эффективным риск-менеджмент должен соответствовать как специфике бизнеса компании, так и тем видам рисков, которыми она управляет.