13.3 Модели управления изменениями

Модель – это копия или аналог изучаемого явления, процесса или предмета, отображающая существенные их свойства. Модели раскрывают связи между процессами, их целостность в составе технологий управления изменениями. В настоящее время разработано большое число моделей управления изменениями. Вниманию читателя представим только те из них, которые в современных условиях находят широкое признание в практике управления изменениями хозяйствующих субъектов.

Начнем с рассмотрения модели переходного периода (модели «прорыва»).

Эта модель предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В рамках этой модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего состояния к желаемому будущему положению.

Рис. 13.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Ключевым элементом модели переходного периода является анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплотятся в жизнь, руководители должны понимать настоящее и будущее состояние организации, а также и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен. Главным условием применения модели переходного периода при проведении изменений является полная уверенность руководителей в успешности достижения поставленных задач, четкое и ясное представление всей совокупности процессов управления изменениями в целом.

Если руководитель не имеет четкого и ясного представления о будущем организации, или не уверен в сценариях развития событий, то ему следует воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. При использовании этой модели организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, анализируя подробно каждый сделанный шаг. Такое осторожное продвижение вперед осуществляется до тех пор, пока не станет возможным реализация модели «прорыва», или же вплоть до получения конечного результата перемен.

Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к модели 13.1. «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, быстро совершается незначительное изменение. После этого на протяжении некоторого времени проводятся наблюдение и анализ новой ситуации. В случае положительного эффекта, осуществляется второе изменение. Пошаговое изменение должно проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкое видение положения организации в будущем и не сформируется уверенность в достижении целей перемен.

Основные преимущества модели постепенного наращивания заключаются в следующем:

 Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

 При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее сопротивление изменениям со стороны сотрудников.

 В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

 Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

 По ходу управления изменениями модель позволяет скорректировать цели, повысить результативность ранее спланированных изменений.

Третьим вариантом управления изменениями является модель «EASIER». Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Модель «EASIER»

Модель состоит из шести элементов. Первые три элемента (EAS) отражают поведенческие аспекты. Элементы IER - раскрывают вопросы системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом и составляют целое. То есть, ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят радикальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда здесь требуется сформулировать такое будущее состояние, которое будет адекватно субъективным ожиданиям большинства работников организации.

Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса результатам перемен.

В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера является оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс.

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также использование результатов изменений в других процессах менеджмента организации.

Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Последним элементом модели является необходимость признания заслуг участников преобразований и их вознаграждение.

В качестве четвертой модели управления изменениями рассмотрим модель бизнес-инжиниринга (business-engineering), позволяющей обеспечить формирование регламентов управления как системы непротиворечивых указаний. Схема этой модели приведена на рис.13.3.

Структура

Партнеры

Ком.

ответственность

Фун.

ответственность

Внешняя

среда

Миссия

Бизнес- потенциал

Функцион. потенциал

Процес-сные модели

Структурные модели

Поставщики

Ресурсы

Рис. 13.3. Модель бизнес-инжиниринга управления изменениями

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как большая открытая система, которая взаимодействует с внешней средой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение этих потребностей. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения бизнеса на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес–потенциал является исходным для определения перечня бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для ведения бизнеса. После этого определяются необходимые для бизнеса ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

В результате формируется список управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Затем с помощью матричных проекций производят закрепление между собой элементов различных классификаторов и получают совокупность информационных моделей компании.

Так, матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (например, посредством выделения центров финансовой ответственности) позволит обеспечить построение финансовой модели компании и внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются за конкретными исполнителями бизнес процессов. Результатом этого этапа бизнес-моделирования является разработка набора основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового положения об организационно-функциональной структуре компании,

• пакета положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

• пакета положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

• должностные инструкции.

Дальнейшее развитие бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных моделей. Эти модели описывают процесс последовательного преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается бизнес-моделирование разработкой структурной модели, которая указывает взаимосвязь участников бизнес-процессов, определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также дает описания компонентов и регламентов самой компании.

Использование бизнес-инжиниринга при разработке технологий управления изменениями позволяет осуществить последовательное процессно-целевое описание бизнес-процессов компании и получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы управления:

• на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»

• на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».

Последней моделью, предлагаемой вниманию читателя, является процессно-системная модель управления изменениями. С позиций концепции процессно-системного подхода процесс управления изменениями включает следующие этапы:

- признание необходимости изменений;

- исследование проблемной ситуации, выявление противоречий между целью и ситуацией, между действительным и желаемым – определение проблемы;

- определение причин, породивших проблему, и их анализ: выделение главных причин (определение доминанты проблемы);

- определение критериев успешного решения проблемы;

- моделирование вариантов изменений, направленных на решение проблемы;

- анализ вариантов изменений и выбор одного из них (при сценарном подходе – несколько вариантов);

- одобрение проведения изменения, состоящее из:

• финансового одобрения: анализ затрат/выгод проведения изменения;

• технического одобрения: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия;

• одобрения бизнес-процессов: одобрение пользователями требуемой функциональности бизнес-процессов и степени их изменения.

- разработка технологии проведения изменений (программирование изменений);

- подготовка к реализации запланированных изменений;

- реализация запланированных изменений (регулирование и координирование деятельности исполнителей);

- сбор информации о результатах проведения изменений;

- анализ результатов проведения изменений. Анализ результатов сводится к ответам на следующие вопросы:

• Привело ли изменение к достижению намеченной цели?

• Удовлетворены ли пользователи результатом?

• Возникали ли какие-либо побочные эффекты?

• Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

- выработка рекомендаций по коррекции управления изменениями.

Реализация процесса управления изменениями должна осуществляться с обязательным учетом системной взаимосвязи и целостности производственной, финансовой, маркетинговой и ресурсной функций менеджмента, а также целостности компонентов подсистем функций процесса управления (планирование, организация, контроль и т.п.): цели; задачи; технология; структура; формы, методы и средства руководства; руководитель; исполнитель, (подчиненный); опыт или ожидаемые результаты; организационная культура. При этом обязательным условием является учет факторов внешней среды организации (рис. 13.4).

Рис. 13.4. Модель управления изменениями с позиций процессно-системного подхода