11.4 Обоснование стратегии

Стратегический анализ позволяет более обосновано подойти к выбору направлений стратегического развития. Существуют различные подходы к характеристике корпоративных стратегий. Наиболее широкую известность среди них получила классификация стратегий развития бизнеса Ф. Котлера. В основу данной стратегии положен тип развития фирмы. В соответствии с данным критерием можно выделить следующие типы стратегий:

Стратегия концентрированного роста. Она предполагает наращивание производства существующего или нового продукта и его реализация на действующем или новом рынке. Это стратегия имеет несколько вариантов: 1) усиление позиции на рынке (фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции); 2) развитие рынка (поиск новых рынков для производимого продукта); 3) развитие продукта (производство нового продукта, который будет реализовываться на существующем рынке);

Стратегия интегрированного роста. Данная стратегия основана на том, что расширение фирмы происходит за счет присоединения новых структур (фирм). В зависимости от особенностей роста, выделяют две разновидности этой стратегии: 1) обратная вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения предприятий – поставщиков или усиление контроля над ними; 2) вперед идущая вертикальная интеграция (развитие за счет приобретения иди усиление контроля над системой сбыта);

Стратегия диверсифицированного роста. Она предполагает поиск новых направлений развития. Здесь также могут быть различные варианты: 1) центрированная диверсификация (центром бизнеса остается существующее производство, но в то же время фирма ищет новые направления развития, исходя из открывающихся возможностей); 2) горизонтальная диверсификация (поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии); 3) конгломеративная диверсификация (развитие фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с существующими продуктами);

Стратегия сокращения. В данном случае происходит постепенное или форсированное свертывание бизнеса. Это может происходить следующими способами: 1) сбор урожая (распродажа имеющегося продукта и ресурсов для получения максимального дохода в краткосрочном периоде). Применяется в отношении бесперспективного бизнеса; 2) сокращение расходов (поиск возможностей уменьшения издержек и проведение необходимых мероприятий по снижению затрат); 3) ликвидация (бизнес закрывается и высвобождающиеся ресурсы направляются в другие сферы для более прибыльного использования).

Знание возможных стратегий развития ставит перед необходимостью выбора такой стратегии или стратегий, которые бы в наибольшей степени отвечали целям и задачам фирмы. В процессе выбора необходимо учитывать различные факторы. Для этого используются определенные модели. Они позволяют оценивать результаты стратегического развития и являются элементами стратегического анализа. В зависимости от факторов, которые принимаются во внимание, выделяют две группы моделей:

1. Однофакторные модели.

2. Многофакторные модели.

В однофакторных моделях за основу стратегического развития берется один какой-либо фактор. Мы остановимся на двух таких моделях: модели кривой опыта и модели жизненного цикла.

Модель «кривая опыта» за основу стратегии берет достижение преимущества в издержках. Она воплощает суть философии «экономии на масштабах производства». Еще в 1926 г. была установлена зависимость, в соответствии с которой каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Снижение затрат в процессе увеличения масштабов производства обеспечивается комбинацией следующих факторов:

- возможностью использования новых технологий;

- обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

- эффект экономии на масштабе.

Следует заметить, что в настоящее время для снижения издержек не обязательно требуется увеличение масштаба производства. Современные высокие технологии позволяют не только крупным, но и небольшим фирмам добиваться снижения издержек.

Модель «жизненного цикла» помогает определить стратегию бизнеса на каждом этапе жизненного цикла существующего товара на рынке. На первом этапе (внедрение товара на рынок) применятся стратегия, ориентированная на рост. На второй стадии (рост) используется стратегия быстрого роста. Третья стадия (зрелось) связана с переходом к использованию стратегии (стабильности). И, наконец, четвертая стадия жизненного цикла товара (старение товара) характеризуется применением стратегии сокращения.

Недостатком однофакторных моделей является то, что за основу берется только один фактор внутренней или внешней среды фирмы.

В многофакторных моделях при определении стратегических направлений учитываются различные факторы. Широкую известность среди таких моделей получили матрица И. Ансоффа и матрица БКГ. Матрица Ансоффа представляет собой комбинацию двух факторов: товара и рынка. Тот и другой рассматриваются в двух состояниях: существующее и новое (табл. 11.2).

Таблица 11.2.

Матрица И. Ансоффа

Товар Рынок	Старый		Новый
Старый	Рост рыночной доли (более глубокое проникновение)		Развитие товара (расширение номенклатуры)
Новый	Развитие рынка (расширение его границ)	Диверсификация

Рост рыночной доли означает то, что развитие происходит за счет старых рынков с помощью существующих продуктов. Комбинация «старый товар на новый рынок» связана со вступлением на новые рынки или захват новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Стратегия «развитие товара» основана на разработке новых товаров для существующих (старых) рынков. Данная стратегия имеет преимущества, связанные с тем, что у фирмы имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Комбинация «новый товар на новый рынок» (диверсификация) предполагает освоение производства новых товаров с одновременным выходом на новые рынки.

По оценке экспертов, усредненная вероятность успеха по направлениям роста следующая:

- рост рыночной доли – 25-30%;

- развитие рынка – 20%;

- развитие товара – 25-30%;

- диверсификация – 0-5%.

Использование матрицы Ансоффа можно показать на ряде примеров. В начале 90-х годов на российский рынок все в больших размерах стали выходить иностранные фирмы. Это была политика развития рынка (старый товар на новый рынок). С середины 90-х годов многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившемся рынке они стали продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей продукты: шоколад, напитки и т.п. Это означало переход к политике развития товара. Наконец, к концу 90-х годов стали наблюдаться новые изменения: товар, произведенный в России по западным стандартам, стал вывозится за рубеж (например, продукция автомобильной промышленности). Это была стратегия «старый товар на старый нок». В результате из матрицы Ансоффа зарубежные производители реализовали три возможности из четырех. И только стратегия дифференциации осталась в стороне. Российские же предприниматели в 90-е годы вели себя иначе. Многие из них, испытывая острую нехватку инвестиционных ресурсов, ринулись за рубеж продавать свои новые технологические новинки, которые они не смогли реализовать у себя в стране. Это была стратегия «новый товар на новый рынок». Она не принесла в большинстве случаях ожидаемого результата, т.к. новый рынок был малоизвестен, новинки скупались за бесценок либо не могли быть реализованы.

Весьма большую известность получила матрица БКГ (бостонская консультационная группа). В соответствии с данной матрицей фирма классифицирует свои виды бизнеса по двум показателям: темпы роста (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). В результате получается матрица с четырьмя квадрантами, каждый из которых получил свое название (рис. 11.3).

Относительная доля рынка – это отношение доли рынка данной фирмы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженной в относительных единицах. Например, бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента составляет 30%. В этом случае относительная доля рынка А составляет 0,5% (15%:30%).

Темп рост рынка	Относительная доля рынка
	Высокая (>1)	Низкая (<1)
Высокий	«Звезды»	« Знаки вопроса»
Низкий	«Дойные коровы»	« Собаки»

Рис. 11.3 Матрица БКГ

Позиция «звезды» означает, что фирма работает на быстроразвивающемся рынке и занимает на нем высокую долю. Такая фирма обычно требует мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, и фирма превращается в «дойную корову». В случае «дойной коровы» фирма занимает высокую долю на медленно развивающемся рынке. Для поддержания доли рынка требуется значительно меньше инвестиций. «Знаки вопроса» означают невысокую долю на быстрорастущем рынке. Такой бизнес требует большого количества ресурсов для поддержания своей доли на рынке. «Знакам вопроса» следует постоянно решать, какие элементы бизнеса превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать. Позиция «собаки» относится к тем бизнесам, которые не имеют перспектив развития. Такой бизнес подлежит закрытию.

Как можно заметить, в каждом из квадрантов отражаются различные рыночные комбинации и требуются особые стратегические решения.