4.4 Тянущая система

Тянущая система оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии про­изводства.

В «тянущей» системе управления скорость вы­полнения работ и перечень того, что надо сделать, задаются тем рабочим участком, который выступает как «потребитель» продукции предыдущего участка и «вытягивает» из него работу, которой ему надо заняться. Этот потребитель выступает в качестве единственного фактора, запускающего перемеще­ние объекта обработки от предыдущего участка к последующему. Если запрос от потребителя к поставщику не поступил, поставщик не должен ничего производить или перемещать какие-либо материалы дальше по производственной линии. Запрос от потребителя не только запускает про­изводство на предыдущем этапе, но и побуждает поставщика направить запрос обратно по произ­водственной линии своим поставщикам на поставку необходимых ему материалов. При таком подходе спрос идет вдоль производственной линии в об­ратном порядке с этапа на этап; он начинается у основного заказчика, которым выступает конечный потребитель продукции.

Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие ста­новится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас — преграда, стоящая между покупателем и производителем скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позво­ляет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных про­цессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разре­шать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.

Японская компания Toyota Motor Company, считаю­щаяся ведущей компанией по внедрению принципов «бережливого» производства в Японии, разработа­ла комплекс практических методов, образующих систему «бережливого» производства, или систему «точно в срок» (JIT).

Некоторые специалисты считают, что исто­ки философии JIT лежат в действиях компании Toyota в ситуации «нефтяного шока», возникшей в результате резкого повышения цен на нефть в начале 1970-х гг. Необходимость повышать эффек­тивность производства заставила компанию Toyota ускорить реализацию идей JIT, которые она в те годы уже вынашивала. Эти разработки компании Toyota и других японских производителей развива­лись на почве национальных культурных традиций и реальных экономических условий страны. От­ношение японцев к потерям («учитывать каждое зернышко риса»), а также практическое отсутствие природных ресурсов и высокая плотность населе­ния создавали идеальные условия для разработки такого подхода к организации производства, ко­торый заставляет максимально снижать потери и повышать объем добавленной стоимости.

Философия «бережливости»

Философию «бережливого» производства оп­ределяют три положения, которые лежат в основе методов системы «точно в срок» (JIT):

А. Ликвидация потерь.

Б. Глубокое вовлечение наемного персонала в решение проблем производства.

В. Стремление к не­прерывному совершенствованию производственных процессов.

Считается, что наиболее важная часть философии «бережливости» — ориентация на ликвидацию потерь (waste). Под потерями можно понимать любой вид деятельности, не создающий добавленной стои­мости (ценности). При совершенствовании орга­низации производства на основе «бережливого» подхода широко используются два простых средства. Первое средство — перечень под названи­ем «семь видов потерь», предназначенный для выявления потерь, — как шаг к их ликвидации. Другим средством является набор основных правил для сокращения потерь, известный под название «5S» («пять S»).

А. Ликвидация потерь

Семь видов потерь. Первый шаг к устранению потерь — их выявле­ние. Компания Toyota выявила семь видов потерь (seven types of waste), которые оказались типичными для различных видов предприятий как производст­венного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережли­вости».

• Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь — производство продукции в большем объеме, чем это необходимо на сле­дующем этапе производственного процесса предприятия.

• Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно ис­пользуются для измерения простоев оборудо­вания и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося ра­ботой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.

• Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или трой­ные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения тех­нологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операция­ми, установив рациональные маршруты транс­портировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.

• Технологический процесс. Источником потерь мо­жет стать сам технологический процесс. Неко­торые производственные операции являются результатом неудачного проектирования ком­понентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.

• Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начи­нать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную лик­видацию) запасов.

• Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценнос­ти его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, — упрощение работ.

• Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Набор основных правил «пять S». Терминология из набора правил «пять S» (5-S ter­minology) зародилась в Японии. И, хотя перевод на английский язык этих правил можно считать весьма приблизительным, их широко используют для выражения следующих идей:

1. Проводи сортировку (Seiri — Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.

2. Создай свое рабочее место (Seiton — Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в ко­тором они при необходимости будут до­ступны.

3. Содержи рабочее место в чистоте (Seiso — Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.

4. Стандартизируй (Seiketsu — Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.

5. Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke — Шитсуке). Развивай в себе потреб­ность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Набор правил «пять S» можно воспринимать просто как методику поддержания чистоты и по­рядка на рабочем месте. На первый взгляд эти правила уделяют основное внимание внешнему по­рядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте и стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных по­терь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые со­здают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке, можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Время производственного цикла (throughput time) нередко считают заменой показателя потерь в про­изводственном процессе. Чем дольше продукция находится во внутрипроизводственном запасе, в процессах перемещения между технологическими операциями, пребывает на участках контроля и под­вергается другим процедурам, которые не добавляют ей стоимости, тем продолжительнее оказывается вре­мя производственного цикла. Поэтому анализ всех обстоятельств, в которых оказывается продукция на протяжении всего производственного процесса, представляет собой превосходный метод выявления источников потерь.

Построение карт изменения стоимости (value stream mapping) (известное также под названием «постро­ение сквозных карт производственных операций» ('end-to-end' system mapping)) является простым, но эффективным методом выявления характера потока материалов и информации по мере того, как про­дукт или услуга наращивают стоимость, продвигаясь по цепочке технологических операций, производ­ственному процессу или по цепочке поставок.

Существует методика (из четырех пунктов), кото­рая помогает выявлять потери и предлагает пути совершенствования организации производства с целью их ликвидации. Во-первых, методика пре­дусматривает выбор потока изменения стоимости (производственный процесс, предприятие или цепь поставок) для последующего построения карты. Во-вторых, она предусматривает набор процедур для создания этой карты, операции записи потока информации, сопровождающей и обеспечивающей ход производственного процесса. Все вместе это называется «карта текущего состояния» (current state тар) производственного процесса. В-третьих, про­водится диагностика имеющихся проблем, пред­лагаются коррективы с последующим созданием карты текущего состояния — усовершенствованно­го (модернизированного) производственного про­цесса, всего производства или цепочки поставок. И наконец, проводятся физические изменения ряда параметров самого процесса производства.

Б. Привлечение всего персонала

«Бережливый» (и JIT) подход к управлению персо­налом иногда также называют системой уважитель­ного отношения к персоналу (respect-for-humans).

Она поощряет (а часто и требует) решение про­изводственных проблем всем составом команды, расширение разнообразия работ и круга должност­ных обязанностей (в обязанности рабочего вклю­чаются функции, связанные с обслуживанием и наладкой оборудования), ротацию работ и воспита­ние у работников высокой личной ответственности, активное отношение к работе и восприятие ее как своего личного дела.

В. Непрерывное совершенствование

Цели организации производства в соответствии с философией «бережливости» часто представляются идеальными, так как, согласно нашему предыду­щему определению, они позволяют «удовлетворять спрос незамедлительно при совершенном качестве продукции и без потерь». Хотя обычно показате­ли функционирования любого предприятия могут значительно отличаться от этих идеалов, основное убеждение в отношении системы «бережливости» состоит в том, что со временем она приблизится к этим идеалам. Без такого убеждения и веры, как утверждают сторонники «бережливости», добиться прогресса невозможно, а любые совершенствова­ния в этом случае, скорее всего, будут временными. Именно поэтому концепция непрерывного совершенствования является такой важной частью философии «бережливости». Если ее цели носят настолько идеалистический характер, что отдельные предприятия и организации, возможно, никогда не смогут в полной мере их достичь, тогда акцент должен делаться на процессе движения организации к этому идеальному состоянию. Для обозначения непрерывного совершенствования японцы исполь­зуют слово «кайдзен» («kaizen»), которое является важной частью философии «бережливости».

Метод «точно в срок» (JIТ)

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концеп­цию «точно в срок».

Знакомая картина: станочник, борясь за личную выработку «гонит» изготовление деталей, ничуть не заботясь, успевает ли со­сед присоединить их к узлам, которые тот собирает. Сосед, по тем же причинам, торопится выполнить свою операцию, тем более его подгоняют поступающие от станочника все новые и новые детали. Если среди них появляется бракованная, второй рабочий выбрасы­вает ее в отходы — деталей хватает с избытком. Рабочему недостает времени, чтобы обратить внимание своего «поставщика» на брак, да зачастую и нет особого желания сделать это, так как они не более чем волею случая сослуживцы и не связаны друг с другом какими-то реальными обязательствами.

На японском предприятии станочник передает соседу сборщи­ку ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очеред­ного узла, причем делает это точно во время, как раз к моменту, ког­да требуется присоединить к узлу эту деталь. Получая детали мел­кими партиями — иногда даже поштучно, второй рабочий тут же может обнаружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выполнении нормы, и простой его не устраивает. Станочник при­ложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвиди­ровать ее. Им движут те же мотивы, что и сборщиками на конвейе­рах японской электроники: рядом работает друг, которого совестно подводить. И второй рабочий, сочувствуя приятелю, улучит минут­ку, чтобы помочь ему, если дело у него не заладилось.

Сколько и когда станочник должен передать деталей, извест­но из «канбан» — содержащей эти и другие необходимые сведения картонной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транспортировки деталей и других комплектующих элементов.

Термин «канбан» (kanbari) иногда использовался как эквивалент системы «планирования и управления на основе принципов JIT» (хотя это и не в полной мере так), а порой и всей философии JIT (что не соответствует действительности).

Однако управление по принципу «канбан» — это лишь один из методов практической реализации системы планирования и управления «тянущего» типа. Иногда этим словом называли также «неви­димый конвейер», управляющий передачей матери­алов между участками производства. В простейшей форме — это карточка на участке потребителя. Она появляется, чтобы сообщить поставщику о том, что необходимо отправить дополнительные материалы. «Канбан» может иметь и другие формы. В некоторых японских компаниях «канбан» — это твердые пластиковые маркеры, а иногда даже раз­ноцветные шарики — похожие на мячики для на­стольного тенниса; их различные цвета означают различные детали. Существуют разные типы знаков «канбан»:

• «Канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для по­дачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направ­лять на следующий участок. Этот тип «кан­бан» обычно сопровождается информацией, уточняющей название конкретной детали или ее номер; место, откуда ее следует забрать; и место, куда ее необходимо доставить.

• Производственный «канбан». Это сигнал произ­водственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последу­ющего ее помещения в запас. Информация, содержащаяся в этом типе «канбан», обычно включает номер или название конкретной дета­ли; описание производственного процесса, ма­териалы, требующиеся для изготовления детали; и место, куда деталь или детали необходимо отправить после их изготовления.

• «Канбан» продавца. Этот вариант «канбан» ис­пользуется для сигнализации поставщику о не­обходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними постав­щиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использо­вался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандар­тной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стан­дартных упаковок продукции и т.д. «Канбан» — это просто сигнал, разрешающий перемещение, про­изводство или поставку. Его суть сохраняется даже в том случае, когда в качестве «канбан» выступа­ет не карточка, а некий предмет. Так, некоторые компании используют "канбан" — выделенная площадка» (kanban squares). Это маркированные участки, отмеченные на полу цеха или на полке, которые по своей конфигурации соответствуют одной или большему числу единиц или упаковок конкретной продукции. Наличие пустого места на такой площадке запускает производство на участке, который должен заполнить это пустое место. За­полненные участки означают, что предыдущий про­изводственный процесс должен быть остановлен. К другим вариантам сигналов относится контейнер (в качестве команды на запуск производства или перемещение выступает пустой контейнер), вер­бальный «канбан» (простой крик «Присылайте сле­дующую порцию»!) или окрашенные в разные цвета знаки (например, красный — высший приоритет, оранжевый — средний, зеленый — обычный).

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также извест­ны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, по­скольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «кан­бан» перемещения и производства.

Но эта система действует не только внутри бригады, но и между бригадами, между цехами, между заводами-смежниками, наконец, — между предприятиями и мага­зинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготов­ления деталей, детали — к моменту сборки готового изделия, вы­пускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от про­давца к производителям. Так обеспечивается высокое качество и низкая стоимость продукции.

Хотя идея такого про­изводства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до не­давнего времени она была недоступна большинству. Главные при­чины этого легко понять — сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

• требуются точность и согласованность поставок всего не­обходимого для производства, так сказать, во времени и в пространстве (в нужное время, в нужное место), требуется безотказный самонастраивающийся механизм таких поста­вок;

• все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система момен­тально разрушается.

Важно, что концепция производства «точно вовремя» при­влекательна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактичес­ки только в такой системе производство делается ясным, управ­ляемым. Благодаря этой системе улучшаются отношения с заказ­чиками, увеличивается объем реализации, улучшается положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конку­рентоспособность и т. д.

Специалисты подчеркивают важность следующих основных мероприятий:

• компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, числен­ность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или не­сколько схожих изделий. Ограничение численности и ас­сортимента создает чувство общности и облегчает управле­ние. Если численность персонала слишком велика, конк­ретный сотрудник не чувствует важности своего ин­дивидуального вклада в общее дело. С ограничением ассор­тимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительнос­ти, основанное на энтузиазме работника, представляет со­бой чистую прибыль. Облегчение управления дает эконо­мию на управленческом аппарате. Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы;

• совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позво­лит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой техноло­гии;

• создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше ин­дивидуального подхода;

• сокращение времени переналадки оборудования. Время, зат­рачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку про­мышленного оборудования, — это время простоя, как обо­рудования, так и производственного персонала, то есть про­изводственные издержки. Связанный с переналадкой обо­рудования простой, конечно, должен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготав­ливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем мень­ше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и тре­буемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудо­вание, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Этому по праву уделяется самое пристальное внимание, здесь свои достижения и повод для особой гордости;

• комплексная технология. Комплексная технология подразу­мевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производствен­ного процесса и создания лучших условий труда. В комп­лексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих профессий; наглядно проявляющиеся на таких участках результаты труда вызы­вают чувство удовлетворенности работой и служат допол­нительным мотиватором труда;

• поставка деталей в минимальных количествах. Для реали­зации концепции «точно во время» необходимо точное со­ответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желанном пределе следует поставлять одну комплектующую деталь для одного изготавливаемо­го конечного продукта. Когда процесс организован на ком­плексном производственном участке, это относительно просто. При необходимости перемещения на другой учас­ток полуфабрикаты для предотвращения поломок и удоб­ства транспортировки помещают в специальный транс­портировочный контейнер. Конструкция контейнера дол­жна соответствовать виду и количеству транспортируемых комплектующих элементов. Размещение элементов, спо­соб их крепления и т. п. — здесь все существенно. Вопрос о контейнерах — один из самых важных в производстве «точно в срок»;

• система контрольных карточек «канбан». Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно в срок» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффектив­ным примером ее может служить система с двумя сопрово­дительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах Toyota и, вероятно, сейчас это наиболее распространенная в мире система управления производством точно вовремя». Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления эле­ментов, место их использования и т. п. В системе «канбан» предусматривается выполнение нескольких простых пра­вил. Во-первых, обработка любой заготовки допускается только при наличии производственной карточки «канбан». Во-вторых, на каждом доставляемом или отправляемом контейнере должна быть транспортировочная карточка «канбан». В-третьих, детали должны загружаться только в собственные стандартные контейнеры и каждый контейнер должен быть заполнен.

«Канбан» — ручная система, которой управляют сами ра­бочие. Особо подчеркивается факт ответственности рабочих за функционирование такой системы управления производ­ствам. В последнее время на некоторых японских заводах транспортные потоки по системе «точно во время» организу­ются с помощью «интеллектуальных» транспортных тележек;

• не перегружать производственные мощности. В системе «точно во время» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, по переналад­ке и текущему ремонту средств технологического оснаще­ния, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т. д. Все это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности предприятия. Считается категорически недопустимым превышение уров­ня загрузки персонала и оборудования, что, оказывается, требует нового уровня управленческого сознания;

• налаживание и поддержание согласованной и ритмичной ра­боты с равномерным объемом производства за период. Весь производственный процесс должен осуществляться в нор­мальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «точно в срок» каждая операция заканчивается строго во время, так как внутрипроизводственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма, отсутствуют. Максимальный размер внутрипроизводственных запасов определяется чис­лом карточек «канбан» и вместимостью контейнеров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величи­ну можно менять в процессе совершенствования системы.

Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключи­тельных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы ми­нимизировать путь движения заготовок и комплектации между опе­рациями.

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой опера­ции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответ­ствии с графиком поставок.

Применение системы JIT в сервисных организациях

Хотя многие принципы и методы системы «точно в срок» описаны здесь для условий производственных предприятий, их можно применять и для сферы обслуживания. Фактически некоторым из базовых принципов, лежащих в основе философии «точно в срок», можно отыскать эквиваленты из области сервиса. Например, аргумент, касающийся роли запасов на производственных предприятиях. Срав­нение следует проводить между производственными системами, где между участками хранятся крупные запасы продукции, и теми системами, для которых влияние запасов на совершенствование процессов и решаемые проблемы не является существенным. Такой же аргумент можно применить и в том случае, когда вместо очереди материалов (запасы) организа­ция имеет дело с очередью заказчиков.

Большая часть примеров применения философии «бережливости» и приемов JIТ в сервисных отрас­лях — это прямые аналоги ситуаций, складывающих­ся в отраслях производства, поскольку все изделия как-то перемещаются или подвергаются физической обработке.

Концепции и методы системы JIТ могут с пол­ным основанием применяться даже в том случае, когда большое число элементов обслуживания по своей природе являются нематериальными.

• Некоторые веб-сайты приглашают клиентов зарегистрироваться на услугу напоминания. После этого они автоматически и точно в срок отправляют клиенту послания по электронной почте с конкретным напоминанием. Например, за день до дня рождения партнера, напоми­нание подготовиться к совещанию и т.д. Прин­цип — степень полезности доставляемой инфор­мации, как и доставляемых товаров, может за­висеть от времени. Слишком раннее напоминание лишает его ценности потому, что вы позднее забудете о том, что необходимо сделать. За­поздалое напоминание бесполезно.

• Юридической фирме требовалось десять дней на подготовку счетов для своих клиентов. Это означает, что в течение десяти дней, пока гото­вились счета, клиенты могли не оплачивать по­лученные услуги. Теперь в фирме применяется система, при которой счета клиентам обновля­ются ежедневно. Поэтому на день отправления счет содержит требование оплаты всех услуг по день, предшествующий дате выставления сче­та. Принцип — задержка в процессе оформления приводит к задержке оплаты денежных средств, а быстрое оформление документации ускоряет поступление оплаты за оказанные услуги.

• Новые издательские технологии позволяют преподавателям компоновать учебные мате­риалы на бумажных и электронных носителях с учетом потребностей отдельных специализиро­ванных курсов или индивидуальных студентов. Принцип — гибкость повышает возможности индивидуализации предлагаемой потребителю продукции и ее поставки небольшими партиями «под заказ».

Принципы философии «точно в срок» можно довести до крайности. Когда эти идеи впервые начали реально влиять на практику организации производства в стра­нах Запада, некоторые специалисты высказывались за снижение объема запасов между этапами производст­венного процесса до нуля. Конечно, в долгосрочной перспективе это могло бы способствовать мотивации менеджеров производства добиваться повышения эф­фективности и надежности на каждом участке про­цесса, однако это поставило бы в крайне сложное положение те производства, которые не были доста­точно надежными. Альтернативным вариантом было допустить наличие запасов (хотя бы небольших) на тех этапах производственного процесса, где факторы неопределенности были выше среднего уровня. Это, по крайней мере, могло бы обеспечить какую-то защиту для других этапов производства. Те же самые идеи вполне применимы и к организации поставок «точ­но в срок» между предприятиями. Компания Toyota Motor Corporation, которую часто считают образцом современной системы JIT, понесла большие убытки в результате своей же политики снижения запасов внутри цепочки поставок между предприятиями. Зем­летрясение в г.Кобе и пожары на заводах поставщиков привели к тому, что из-за нехватки ключевых деталей и компонентов производство на основных предприяти­ях Toyota было на несколько дней приостановлено. Даже в самых лучших по уровню управления произ­водственных системах полностью исключить подобные события нельзя.

Использование на одном предприятии системы поставок «точно в срок» (JIТ) и планирования материальных ресурсов (MRP)

Концепции организации производства JIТ и MRP обычно воспринимаются как противоположные. Однако при одновременном применении эти два подхода могут усилить друг друга при сохранении их индивидуальных положительных качеств.

Планирование работ с материалами и изделиями поставщика средствами MRP предназначено для обеспечения гарантий того, что в системе поставок будет достаточное число изделий, чтобы получить их «точно в срок». Основной график производс­твенного процесса при помощи системы MRP раз­бивается на отдельные составляющие, чтобы полу­чить графики для поставщиков (прогноз будущего спроса), а сигнал о фактических потребностях в поставляемых материалах и изделиях передается при помощи системы «канбан», что облегчает до­ставку в варианте JIТ. Внутри производственного предприятия всеми перемещениями материалов управляют петли «канбан», установленные между отдельными производственными участками. Дина­мику («барабанный бой») или темп работы пред­приятия задает общий график сборки изделий.

Именно преимущества и недостатки систем JIT и MRP определяют, когда использовать «чистые» версии этих систем, а когда ту или иную их ком­бинацию. Применительно к производству это за­висит от сложности продукции и технологических процессов для ее производства.

На рис. 4.3. показана взаимосвязь между слож­ностью структуры продукции и сложностью мар­шрутов ее прохождения через производственный процесс. Простая структура продуктов, при ко­торой производственному процессу свойственна высокая повторяемость, — первые кандидаты на управление «тянущего» типа. Система может легко справиться с их относительно простыми матери­альными потребностями. По мере того, как струк­тура продуктов и процесс их производства стано­вятся более сложными, требуются возможности компьютера, так как надо учитывать структуру продуктов и на основе этого распределять заказы по поставщикам.

Рис. 4.3. Сложность — определяющий фактор выбора системы планирования и управления