7.3 Пути развития инновационных процессов

Процесс управления принятыми технологиями, включения и развития инновационной деятельности целесообразно осуществлять на основе учета скорости изменений, происходящих в окружающей бизнес-среде (как партнерской, так и особенно в конкурентной) и способности организации своевременно реагировать на них, учитывая наличие объективно существующих, выявленных опытом менеджмента и теоретически обоснованных этапов и их характеристик, при использовании баз данных (БД) и баз знаний (БЗ) (рис. 7.13).

●

●

●

●

■

V изм.

■

Рис. 7.13. Основные объективные этапы управления технологиями (на основе БД) и инновациями (на основе БЗ).

Каждый из приведенных (на рис 7.13) этапов имеет четкие характеристические значения. Критерии для их оценки и нуждается в определенной информации, накапливаемой в базе данных (БД) и базе знаний (БЗ). Условная граница между БД и БЗ зависит от руководства организации и принципов формирования и развития информационных технологий (IT), принятых в организации.

Естественно и экономически нецелесообразно в одной организации создавать две системы управления в интересах управления функциональной деятельностью и обеспечения инновационных процессов. Следовательно, система управления организацией должна быть способна одновременно и параллельно обеспечивать обе данные составляющие за счет существующих органов управления, которые в состоянии осуществлять не только управленческие воздействия, но и своевременное и достаточно полное информационное обеспечение.

Итак, информационное обеспечение не только органов управления, но и всей системы рабочих мест в организации, должно и может обслуживать необходимые инновационные процессы в организации.

Любая организация нуждается в двух видах информационных технологий: по обеспечению функциональной, производственной деятельности и по обслуживанию инновационных процессов.

Информационное обеспечение как общественный процесс для любой бизнес-системы, призван создавать необходимые условия для достижения желаемого экономического результата в виде получения определенной прибыли и формирования и поддержания соответствующего уровня имиджности.

Информационное обеспечение принято сопровождать и поддерживать за счет трех основных «инструментальных» подходов: наблюдение, слежение и действия.

Под наблюдением за состоянием внешней рыночной среды и внутренних факторов, принято понимать систематический сбор и распределение информации по группам (кластерам) в виде количественных и качественных значений (параметров), которые затем анализируется и систематизируется по формируемым группам (например, в соответствии с рис.7.13).

В понятие слежение, принято дополнительно включать еще и выявление тенденций, характеризующих происходящие изменения во внешней среде и во внутренних факторах во времени (по различным направлениям и составляющим), что позволяет определить содержание действий и последовательность различного рода решений в пределах интересов («что хочет» руководство организации), с учетом возможностей («что может») в областях своего влияния (рис. 7.9).

Информационное обеспечение как общесистемный (общеорганизационный) процесс призвано сопровождать функционирование и инновационную деятельность в организации за счет своевременной «доставки» необходимой информации на каждое «рабочее место».

В данном разделе ограничимся только анализом информационного обеспечения инновационных процессов, осуществляемых в организации.

Применительно к последовательности и содержания действий по осуществлению инновационных процессов в организации и групп сотрудников, привлекаемых к разработке и внедрению инноваций, сложились определенные последовательности шагов и операций, которые позволяют реализовывать инновации в наиболее оптимальном режиме. Пример такого рода последовательности приводится далее (рис. 7.14). В любом инновационном процессе необходимо учитывать системный характер взаимосвязи и взаимозависимости инноваций, как обязательную работу с сотрудниками (социальные инновации), которые определяют всю последовательность и содержание инноваций, так изменения в производстве товаров и услуг которые обязательно ведут к изменениям в области технико-технологических операций, логических составляющих и др. Каждое инновационное направление нуждается в детализации и конкретизации в виде определенных инноваций как воплощаемых в материальные результаты, так в виде действий и операций ( п.6, рис 7.14) воплощение в жизнь которых возлагается на определенный иерархический уровень и группу лиц (отдельное лицо). Естественно, что нельзя директивно сделать инноватором любого исполнителя, но конкретное лицо может включиться (по своей воле) в инновационный процесс.

Наибольший положительный опыт включенности в инновационную деятельность связан с японской системой кайдзен и регулярной работой «кружков качества», участвующих на постоянной основе в инновационных процессах по тематике руководства организации и по инициативным планам, согласованными с общими планами развития организации по повышению качества товаров и услуг и экономии различного рода ресурсов.

Инновационные процессы нуждаются в наличии постоянного взаимодействия инноваторов с экспертами и консультантами (как внутренними, так и привлекаемыми руководством организации извне). И в данной области целесообразно опираться на японский многолетний опыт (свыше 30 лет) сотрудничества кружков качества с экспертами и консультантами в процесс постоянно осуществляемых инноваций.

Рис 7.14. Последовательность (алгоритм) внедрения инноваций в организации

В свою очередь, анализ содержания информации для обеспечения инновационных процессов и управления данной информацией показывает, что в интересах повышения результативности, целесообразно опираться на специальные методики, разработанные для этих целей. К такого рода методикам относится и последовательность работ по воздействию на инновационные процессы, необходимыми составляющими информации, начиная от «дорыночной» стадии (до внедрения в функциональную деятельность) до использования инноваций в процессе функционирования организации (табл. 7.5).

Таблица 7.5.

Последовательность и содержание информации, необходимой для обеспечения инновационных процессов

Этапы и действия		Информация, необходимая для внедрения инноваций	Выявляемые процессы и работы
Дорыночная стадия	1	Информация, необходимая для выявления предпочтительных потребительских свойств инноваций	Выявление закономерностей и тенденций развития предметной среды и потребительских требований к инновации
	2	Нахождение и обоснование наиболее удачного замысла инновации и сравнение с похожими образцами	Системно-ситуативный анализ вариантов и обоснование наиболее целесообразного варианта
	3	Информация по результатам испытания инновационного продукта	Оценка параметров «образца» и определение его «товарных» характеристик
	4	Информация, необходимая для создания инновации, тестирования и формирования инфраструктуры	Методика опытного использования о оценки перспективности внедрения инновации
	5	Информационное обеспечение опытно-производственного использования инноваций	Методика оценки реакции всех участников инновационного процесса внутри и вне организации
Функциональная деятельность	6	Информационное обеспечение по массовому выпуску и использованию инноваций	Изучение реакции пользователей и отработка методов рекламы по массовому использованию
	7	Окончательная доработка инновации и подготовка регламентов для включения в функциональную деятельность	Методики оценки использования и оценки результатов внедрения
	8	Информационное обеспечение внедренных инноваций в функциональную деятельность	Методики анализа условий на рынке в результате внедрения инноваций

Опыт внедрения инноваций в функциональную деятельность показывает, что инновационные процессы и внедрение инноваций, не только требуют разработки новых регламентов, критериев для оценки результативности работы, но и оценки влияния внедряемых и внедренных инноваций на характер корпоративной культуры и поведения сотрудников организации, на новой, изменившейся качественно «ступеньке» жизненного цикла организации.

Таким образом, для формирования и использования определенной последовательности (алгоритма и методики) управления инновационной деятельностью в организации, можно опереться на алгоритм приведенный на рис.7.14, который нуждается в совокупности информационных массивов, имеющих четкие кластерные составляющие и связанные необходимостью обеспечивать менеджеров необходимыми сведениями о товарах и услугах и позволяющие выполнить анализ о состоянии и основных тенденциях развития рынка.

В первую очередь, необходимо четко определить и сформировать содержание общей направленности инновационных усилий и наиболее общие идеи, которые затем «фильтруются» и уточняются в целях экономии основных ресурсов (люди, время, финансы и др.), что необходимо для систематизации и последующей проверки основных концентраций, что и позволит выполнить экономическую составляющую анализа (соотнеся ресурсные возможности по принципу «хочу» и «могу»), в интересах определения необходимых расходов (финансы и время) и определения очередности инноваций, позволяющей решать первоочередные важные задачи (критерий «важно/срочно») в интересах повышения конкурентоспособности и ликвидации наиболее «узких мест» в деятельности организации.

Результатом подобного анализа становятся планы инновационной деятельности в областях производства целесообразных товаров, с соответствующими технико-технологическими составляющими и решением основных задач логистики и продажи, позволяющими соотнести расходы с доходами (возможными и желаемыми). Вся эта аналитическая информация позволяет оценить систему рисков, возможный характер и проявления, величину и значимость персонала, участвующего в инновационных составляющих.

Результативные инновационные планы (по статистике свыше 20%) становятся только тогда, когда они четко структурированы не только по основным направлениям, но и по всем иерархическим уровням инноваторов (от высшего руководства до исполнителей), но и важнейшим «рабочим местом».

Опыт инновационной деятельности показывает, что результативным управление становится тогда, когда менеджеры используют в своей работе хорошо проверенные, привычные методики управления функциональной деятельностью, которые разработаны на основе теории систем, исследования систем управления, теории оптимального управления, оценки проектов и др.

К числу наиболее используемых методик можно отнести, например, методику «5М» (широко используемую комиссией ООН по экономике и экономического развития – ЮНИДО). Данная методика опирается всего на пять факторов, которые характеризуют внешнюю, неуправляемую среду (два фактора: market, material) и тремя факторами, характеризующими внутреннюю, управляемую среду (man, machine, money), позволяющими оценить сильные и слабые стороны организации. Информация, необходимая для использования данной методики, накапливается в системе (базе) знаний организации регулярно в соответствующих блоках.

Так, выявление, фильтрация и формирование основных направлений инновационной деятельности организации осуществляется на основе анализа состояния и характерных тенденций развития рынка (market), опираясь на информационные массивы о клиентах (п. 2.1, рис 7.15), партнерах (п.2.3) и конкурентах (п.2.4).

Требующиеся массивы информации о наличии и степени доступности для организации необходимых для инновационной деятельности ресурсов (material), нуждаются в специальном блоке в базе знаний (БЗ) организации.

Информация о состоянии внутренних факторов организации (man, machine, money) является обязательной для использования в функциональной деятельности баз данных и баз знаний (БД и БЗ), как инструмент управления и принятия всей совокупности управленческих решений.

Инновационная деятельность, являясь неотъемлемой частью стратегического развития, стратегических планов и управления ими, практически не рассматриваются отдельно от SWOT-анализа, в интересах которых широко используется методика «6П», ставшая обязательным инструментом стратегического планирования весьма успешных компаний (General Electric, Procter&Gamble, Toyota и др., в том числе и российских компаний – Брянский машиностроительный завод, ИжМаш и др.)

Шесть элементов данной методики опираются на следующие составляющие (рис. 7.15):

1. Профессионализм команд (Professional team creation on principle of

2. Процесс управления как философская категория (Philosophy of business & management)

3. Процедуры (Procedures)

4. Процессы (Processes)

5. Планирование на основе принципов интеграции и синергии (Planning on principles of integration & synergy basis)

6. Подход, ориентированный на рынок (Principle of market getting)

Рис. 7.15. Принципиальная модель опоры на методику «6П»

Применительно к профессионализму команды принято, в свою очередь, опираться на принцип «Трех П» (3Р basis), в качестве которых члены эффективной команды должны быть не только профессионалом и патриотом компании и применительно к своей деятельности («рабочему месту»), но и порядочным человеком, ориентированным на умение «держать свое слово» в части своевременности, качества выполнения своих обязательств, но и психологически абсолютно совместимым с другими членами «своей команды». Не случайно общая направленность современного менеджмента (менеджмент-версия 2.0)² для менеджеров всех иерархических уровней и исполнителей является генеральным направлением работы с персоналом, особенно в интересах инновационной деятельности.

Объединяющим и характерным требованием в методиках «5М», SWOT-анализе, «6П» и др., не предлагается единственная, четкая последовательность действий менеджеров при использовании данных методик, а определяются только определенные требования по составу используемых составляющих и опоре на конкретные условия.

Менеджерам организации предлагается самим обосновать наиболее целесообразную последовательность аналогичных операций для выбора и обоснованию наиболее целесообразного варианта или нескольких вариантов алгоритмов.

В конечном итоге, понятие «методика» может рассматриваться в виде двух вариантов, отличающихся по степени жесткости и четкости выполнения процедур, описывающих определенные процессы:

1. В виде перечня содержательных составляющих определенного количества обязательных элементов и общей направленности операций, которые ориентированы на конкретные или возможные (допустимые) методы.

2. В виде четкой технологической последовательности операций, с описанием содержания каждого конкретного шага для получения заданного результата с конкретными параметрами и характеристиками.

Естественно, что для производственно-технологического процесса необходимы методики обеспечивающие производство конкретных товаров отвечающих определенным количественно-качественным требованиям, поэтому они оформляются в виде четких регламентов, являющиеся обязательными требованиями для менеджеров нижнего звена и исполнителей. Инновационные предложения для данных групп лиц включаются только по решению высшего руководства при изменении производственных регламентов. Эти предложения вначале всесторонне анализируются специалистами-экспертами по критерию «качество/цена» и «себестоимость/стоимость». Все перечисленное соответствует группе 2.

Предоставляемые услуги имеют большее число «степеней свободы» в регламентах с менее жесткими требованиями, чем при производстве товаров.

Соответственно и методики отличаются меньшим числом требований и ограничений, большей свободой в выполнении функциональных операций и большим числом инновационных возможностей. Такого рода процессы обеспечиваются некоторыми «промежуточными» методиками между 1и 2.

Менеджеры среднего звена и особенно высшее руководство опираются в основном на методики первого типа (т.е. представленные в виде алгоритмов) в силу того, что им приходится решать слабоструктурированные и не структурированные задачи.

Однако в силу того, что все менеджеры организации должны быть способны решать общие единые задачи, обе указанные группы задач должны опираться на единый алгоритм, подходы и процедуры, то становится понятным требование к усилению детализации и конкретизации информации, при «движении» решаемых задач высших иерархических уровней к низшим и исполнителям, в виде определенного необходимого набора методик. Кроме того, набор методик должен позволять обеспечивать систематическое решение задач повседневной функциональной деятельности и параллельно и одновременно обеспечивать решение инновационных задач, обязательных для развития и реализации стратегических планов. Методики должны учитывать необходимость обеспечения информацией лиц и органы, участвующие в инновационных процессах и реализующие функциональную, производственную, повседневную деятельность организации. Отличительной чертой инновационных и функционально-производственных методик являются периоды (сроки) обращения к ним. Функциональная деятельность поддерживается и сопровождается методиками непрерывно, в то время как инновационная деятельность характеризуется определенным периодическим использованием, обращением к ним, по мере формирования и накопления идей и предложений в «точках» зарождения, накопления, обобщения и систематизации инноваций (по принципу «снизу-вверх») и реакции на них («сверху вниз») в виде обеспечения инновационных идей различного рода ресурсами (от информационных до финансовых).

В конечном итоге, высшее руководство организации должно определить тот набор методик, в которых нуждается организация для эффективного управления функциональной и инновационной деятельностью как непрерывным процессом, направленным на развитие организации.

Набор, содержание и порядок использования методик напрямую зависят от квалификации, степени активности, уровня командности персонала, системы обучения и информационного обеспечения инновационной и производственной деятельности. Система управления в организации должна быть единой и общей для осуществления как производственных, так и инновационных процессов.

Инновационные процессы требуют значительных инвестиций, связаны с длительными сроками и высокими рисками при внедрении и не достижения желаемого экономического результата.

Существуют специальные методики опоры на риск-менеджмент в процессе инновационной деятельности с учетом жизненных циклов (ЖЦ) товаров, услуг, технологий и организаций (табл. 7.6).

Таблица 7.6.

Основные составляющие методики опоры на риск-менеджмент в процессе инновационной деятельности

Основные этапы и их содержание
1.Прединновационный анализ	2. Процесс внедрения инноваций	3.Анализ результативности нововведений
1.1 Положение объектов анализа на ЖЦ	2.1 Анализ и контроль за состоянием рисков на каждом этапе и по каждому элементу	3.1 Использование экономико-математических иетодов (эконометрики) для анализа
1.2 Выявление «узких мест» (персонал, СУ, техника, товары и др.)	2.2 Использование «инструментов» риск-менеджмента для снижения рисков	3.2 Учет вероятностного характера процессов, результатов и «инструментов»
1.3 Формирование перечня необходимых инноваций		3.3 Соотношение полученных результатов с прогнозами рисков
1.4 Анализ уровня рисков по каждой инновации

Данные статистики свидетельствуют о том, что успешные инновации из общего числа инновационных проектов составляет только порядка 20 %, что позволяет менеджерам-участникам производства (создания) товаров и услуг обоснованно утверждать о нерациональности расходов на инновационные процессы в виде отвлечения персонала от текущей производственной деятельности, значительных потерь времени, финансов и др.видов ресурсов. К ним, как правило, присоединяются и менеджеры-технологи.

Маркетологи, как анализаторы рынка, закономерно учитывают и опираются на состояние жизненных циклов производимых и продаваемых товаров и постоянных клиентов, утверждают необходимость создания и продвижения новых товаров, услуг и методов продажи.

Такого рода различия во взглядах различных групп менеджеров, чаще всего проводят к конфликтным ситуациям в организации. В различных случаях и условиях к той или иной группе присоединяются финансовые службы и высшее руководство бывают вынуждены принимать соответствующие решения.

Руководители японских компаний раньше других европейских и американских конкурентов стали создавать специальные проектные группы, включающие руководителей служб маркетинга, производства, технологов и др., которые должны отвечать за углубление связей с клиентами и партнерами и воздействием на разработчиков новых товаров и услуг в компании.

Создание подобных групп позволяет не только снизить уровень конфликтности, но и повысить инновационную активность по всем направлениям функциональной деятельности, развития и управленческой эффективности в организации. Наряду с данным воздействием на внутренние факторы, улучшается работа менеджеров компании при анализе и учете внешней среды, особенно при выходе на другие рынки, формировании новых элементов в системе производства новых товаров и предоставлении новых услуг, в условиях учета изменяющихся условий конкурентоспособности компании.

В подобных условиях целесообразно опираться на методику, условно называемую методикой «трех кругов» в виде (рис. 7.16 и 7.17):

Круг 1 – общее мнение руководства компании о потребностях клиентов в целом и по отдельным группам, товарам и услугам.

Круг 2 – представление о том, что считают о состоянии и качестве товаров и услуг, соответствующие группы потребителей (рис. 7.16)

Рис.7.16. Характер взаимосвязи компании с клиентами

Круг 3 – представление руководства компании о том, как потребители (клиенты) оценивают работу компаний-конкурентов (рис.7.17)

Характеристики зон:

А – преимущества компании перед конкурентами.

В – предложения, равные конкурентным.

С – преимущества конкурентов.

D, F, G – продукция не нужная клиентам.

Е – незаконченное производство.

Рис. 7.17. Роль компании на рынке в конкурентной среде.

Анализ, в соответствии с методикой «трех кругов» позволяет компании снизить затраты на товары и услуги равные конкурентам ( зона В) и продукцию не нужную клиентам (зона D) и направить усилия и инновационную деятельность в зону Е, что позволяет снизить накал конкурентной борьбы и расширить свою зону А (преимущества компании перед конкурентами), сделав данную стратегию, фактором развития компании и основным направлением инновационных усилий, снижая нерациональные расходы компании.

На качество управления инновационной деятельностью компаний в современных условиях в наибольшей степени влияют пять основополагающих составляющих, соотнося их с внешней средой и внутренними факторами:

Применительно к внешней среде:

1. Чуткость и своевременность реакции на происходящее вне компании учитывая и регулируя внутренние факторы:

2. Компетентность специалистов по всей системе рабочих мест.

3. Наличие и эффективная работа групп-команд.

4. Четкие, целенаправленные идеи, сопровождаемые простыми решениями даже для сложных проблем.

Объединяя методику «трех кругов» с рекомендациями по составляющим анализа и направлениям внимания менеджеров, можно предложить следующую методику последовательности и содержания работы менеджеров, применительно к инновационной направленности по следующих шести «шагам»:

1. Выявить и обосновать стратегически важные инновационные направления:

• с анализом специализации по каждому из направлений;

• степень выделенности и обособленности структурных элементов;

• кому подчиняются руководители данных элементов и их роль в системе управления инновационными процессами;

• иерархический уровень и значимость инновационной деятельности для развития организации в виде объективных и субъективных факторов.

2. Определить роль корпоративного центра в системе управления функциональной и инновационной деятельности:

• управленческие функции, взятые на себя корпоративным центром и степень обоснованности основных составляющих;

• выявить обоснованность делегируемых полномочий подчиненным центром управления инновационными процессами и возможность передачи полномочий по избыточным функциям;

• как центр может и должен ускорять внедрение инноваций и координировать усилия в системе (по «вертикали» и «горизонтали»).

3. Обеспечить поддержку внедрения инноваций и систему продаж различным рыночным сегментам товаров и клиентуре:

• степень сбалансированности инноваций, расходов по составляющим инноваций и планируемых доходов ( по регионам, товарам, услугам и клиентам);

• темпы снижения доходов по отдельным сегментам и подготовки инноваций по замещающим продуктам;

• как ускорить внедрение инноваций и не повышать уровень конкретности с основными участниками рынка?

• существуют ли менее конкурентные или не заполненные сегменты рынка, где можно продвижение инновационных продуктов?

4. Четко организовать инновационную работу различных групп (по «вертикали» и «горизонтали»):

• порядок оценки эффективности инновационных групп;

• выявить и систематизировать сильные и слабые стороны различных групп в инновационных процессах и за счет чего можно повысить эффективность работы каждой из групп;

• существуют ли отработанные в компании технологии выявления, обоснования и внедрения инноваций по различным группам (управленческим, производственным, логистическим, продажам и т.д.);

• порядок и содержание работы органов управления по управлению инновационными процессами.

5. Выработка механизмов разрешения конфликтов в группах и между участниками групп и группами:

• причины и частота возникновения конфликтов в группах и между группами;

• на каком уровне и каким образом конфликты рассматриваются;

• как снизить конфликтность различного рода ( экономические, технологические, организационные, социальные и др.);

• система управления конфликтами и основные арбитры в разрешении конфликтов.

6. Увязать полномочия, результативность и мотивацию в системе участников инновационной деятельности:

• порядок и содержание оценки достижений групп и отдельных участников по вкладу, результативности и др.составляющим;

• содержание стимулирующих факторов инновационной деятельности, как самостоятельной системы, определяющих качество развития организации и различных подсистем.

Опираясь на приведенную методику высшее руководство General Electric (GE) выполняет системный сравнительный анализ результатов своей инновационной работы в среде 10 лучших инновационных компаний и 5 наиболее застойных по девяти, на их взгляд, важным характеристикам: интерес сотрудников; их свобода мышления; степени доверия и открытости; времени, выделяемого компаний для творчества сотрудников; степени непринужденности и юмора при обсуждении инноваций; уровню конфликтности, как результатов инноваций, поддержка инновационных идей; конструктивность дискуссий при обсуждении; уровню готовности и риску. Все значения рассматриваются в условных единицах (от 0 до 10).

Рис.7.18. Метод сравнительной оценки степени инновационности компании в окружающей среде

Результаты сравнительного анализа инновационных результатов показали (рис.7.18), что компании GE в последние годы (двойная линия на рис.) оказались возможными благодаря работы менеджеров по всем анализируемым составляющим по отношению к сотрудникам, особенно в части инновационной деятельности, даже в сравнении с полученными в инновационных результатах компаний (прерывистая линия), не говоря уже о 5 застойных компаниях (сплошная линия).

Кроме того, было выявлено необходимость сосредоточения внимания на достижении большей непринужденности, которой удалось достичь в десяти успешных компаниях.

Таким образом, можно уверенно утверждать, что анализ результативности инновационной деятельности и возможен, и необходим, как средство постоянного мониторинга и контроля за уровнем результативности.

Естественно и то, что по всем факторным «направлениям», кроме конфликтности, компании стремятся к достижению максимально возможной результативности, в то время как в части конфликтности усилия сосредотачиваются на минимизации данных показателей.

Конфликты в процессе инновационной деятельности, чаще всего приводят к негативным последствиям, чего можно избегать, если постоянно выполнять три условия:

1. Обеспечивать разделение труда между штатными подразделениями, которым целесообразно поручать только те задания, которые они решают в привычной их модели взаимодействия внутри компании, а остальные инновационные задачи возлагать на целевые группы.

2. Формировать специальные инновационные группы под каждый конкретный проект с целью разрушения сложившихся и ставших традиционными служебных взаимоотношений и изменения принципов взаимодействия в коллективах. В подобные группы целесообразно приглашать людей со стороны.

3. Предотвращение конфликтов осуществляется в интересах создания и укрепления партнерских отношений с сотрудниками основных подразделений. Главная роль в создании групп-команд отводится высшему руководству, которое должно сформировать долгосрочные приоритеты компании, улаживать возможные споры по распределению и порядку использования ресурсов и обеспечивать команды сотрудников на условиях взаимодополнения по составляющим профессиональной подготовки.

Практический пример, как одна компания возобновила рост.

В США и многих других странах принята прецедентная система судопроизводства, в соответствии с которой, каждые новые решения основываются на принятых ранее в подобных случая. Юристам необходимо знание уже принятых решений с учетом всех хитросплетений и тонкостей.

West – одно из издательств, которое облегчает юристам задачу изученияпрецедентов, за 135 лет существования данного подхода. В 1966 году его купила Thompson Corporation (ныне Thompson Reuters), после чего издательство пять лет росло с необыкновенной скоростью: как раз в это время отрасль стремительно переходила от печатных публикаций к онлайновым базам данных. Но в 2001 году возникла проблема. Почти все клиенты West стали пользоваться Westlaw, онлайновой системой поиска правовой информации. Рост компании резко замедлился и опасно приблизился к нулевой отметке.

Чтобы спасти компанию, было решено расширять ассортимент. Изучая потребности клиентов и то, как они работаю, в West поняли, что специалистам трудно получать необходимую информацию по применявшимся правовым стратегиям. Возникла необходимость направлять своих сотрудников в суды – рыться в архивах, снимать ксерокопии со старых записок по делам, подготовленным для судей, с изложением сути дела и перечнем всех относящихся к данному делу аргументов.

Начав онлайновой базы данных таких записок, West выпустила серию новых цифровых продуктов. К 2007 году восстановила почти 7 % рост компании.

На первый взгляд, создавать базы данных для разного типа документов – не такая уж и трудная задача для компании West, но руководство поняло, что подразделения West не осилят проект цифровой базы записок по судебным делам по причинам масштабности, сложности и не похожести на прежние издательские операции.

Возникла необходимость в создании специальной группы, выделив часть работы и штатным подразделениям. Требовалось так организовать работу, чтобы все участники проекта нашли общий язык. В итоге новый продукт – записки по судебным делам – оказался очень удачным, благодаря тому, что руководство компании наладило весьма результативное сотрудничество созданной группы и существующих функциональных подразделений и опоры на вышеприведенную «трехступенчатую» модель организации и осуществления работы.