8.4 Основные этапы создания и распада «команды»

При интерпретации этапов и процессов создания команд часто пользуются моделями, разработанными для описания стадий развития социальных групп. Большинство из них являются описательными (дескриптивными).

Наиболее часто в книгах и статьях, посвященных командообразованию, встречается модель группового развития, предложенная Б.Такменом. Данная модель включает пять основных этапов жизненного цикла команды. Рассмотрим их.

На первой стадии (формирование) участники группы пытаются сориентироваться в обстановке, друг в друге, в отношениях между собой и руководством. Они, как правило, ведут себя предельно корректно, действуют осторожно и с оглядкой. Однако, как только предварительная ориентировка завершается и в первом приближении становится ясно, кто есть кто, начинается борьба «за место под солнцем», за ресурсы и привилегии, за авторитет и популярность. Эта стадия называется шторм. Фаза конфронтации или войны со всеми против всех может длиться до тех пор, пока всем или, по крайней мере, влиятельному большинству не станет понятно, что пора договариваться о «правилах игры», вводить действенные регуляторы взаимодействия. Работой в этом направлении группа занимается на стадии нормирование. Только после того как правила и нормы установлены и с ними в той или иной мере все согласны или вынуждены согласиться, группа может достаточно плодотворно работать (стадия работы). Помимо перечисленных четырех стадий, имеется еще и пятая – расставание, подразумевающая, что команда выполнила все поставленные задачи, а для новых целей организации будет создаваться новая команда.

Обсуждая различные этапы жизненного цикла команды, следует отдельно остановиться на таком явлении как раскол команды. Любая, даже самая сплоченная команда, была ли она сформирована искусственно или сложилась естественным путем, рано или поздно будет находиться на грани распада. Если команда является временной, необходимость в ней отпадает по мере реализации деятельности. Если команда является постоянной, то она тоже переживает все периоды жизненного цикла, в том числе такие, когда ее члены отдаляются друг от друга. В этом случае необходимо бороться с расколом в команде.

Рассмотрим факторы, провоцирующие раскол в команде. Существуют макро- и микро факторы, которые могут представлять угрозу для существования команды. Наиболее полное описание условий и угроз, провоцирующих раскол команды, представлено в модели В.А.Штроо.

Целый класс внешних воздействий связан с изменением деятельности. Необходимость в командных усилиях может отпасть по причине изменения технологии и ослаблении взаимозависимости. Другой вид угроз раскола в команде связан со спорами о распределении вознаграждений. Заданная извне система оплаты труда может не являться справедливой или не восприниматься таковой членами команды. Часто вклады членов команды не равны и не могут быть оценены адекватно. Задав значительную разницу в оплате, публично наградив одних членов команды и проигнорировав других, можно спровоцировать значительные центробежные силы в команде.

Мощным дестабилизирующим фактором является неуспех. В результате неуспеха падает удовлетворенность совместной работой, растут внутригрупповой фаворитизм и враждебность, начинается поиск виновных, происходит раскол на группировки.

Также дестабилизирующее воздействие на команду могут оказать внешнее введение и выведение ее членов. Такое воздействие может стать и центробежной, и центростремительной силой в зависимости от того, как перестроится ролевая структура группы.

Остановимся теперь на классе внутренних угроз существованию команды. Первый вид внутренних угроз связан с карьерными циклами рынка труда. В настоящее время в отечественных коммерческих организациях управленческие кадры не выращиваются внутри организации, а привлекаются извне, с рынка труда. В связи с этим многим специалистам и менеджерам легче совершить карьерный шаг, перейдя на новое место работы, чем дождаться повышения в своей организации. При этом часто проще сменить работу одному, чем перейти на новое место всей командой. Поэтому, даже наиболее эффективные команды распадаются из-за карьерных амбиций ее членов. Стоит отметить, что в последнее время усиливается тенденция к воссоединению членов команд, ранее ушедших на повышение. Впоследствии они могут объединиться уже не в команду, а в профессиональные сети.

Ценности и нормы командного взаимодействия в состоянии как усиливать, так и ослаблять желание работать вместе. Необходима такая система ценностей, которая позволяет команде работать как целому, не ущемляя интересы своих членов. На каком-то этапе команда может поставить во главу угла интересы дела за счет интересов отдельных ее членов или наоборот член команды предпочтет больший личный выигрыш «здесь и сейчас» негарантированному командному выигрышу в будущем. Все это, в конечном итоге, может расколоть любую команду.

Отдельно отметим функционально-ролевые конфликты, характерные для этапа шторма. Например, одному из членов команды захочется проявить себя в новой для себя роли, даже если в команде уже есть кто-то, хорошо выполняющий эту роль. Это может привести к функционально-ролевому конфликту, конкуренции и даже уходу из команды отдельных ее членов.

Согласно В.А.Штроо, команда может выйти из вышеперечисленных угрожающих ситуаций, выбрав один из трех путей: изменить внешний мир (организационно-деятельностная стратегия), изменить себя (ценностная стратегия) и проигнорировать угрозу (когнитивно-аффективная стратегия).

В целях самосохранения команды часто используют приемы психологической защиты. Рассмотрим некоторые из групповых защитных механизмов, позволяющих обеспечить целостность команды в условиях внутренних и внешних противоречий.

Первый прием называется внешний локус контроля. Неуспех деятельности объясняется внешними факторами. Группа сохраняет самооценку, но теряет возможность влиять на события.

Следующий прием – групповое табу. Это групповая норма – запрета на обсуждение неудобных тем внутри командной жизни. В этом случае в группе отрицается то действие, которое запрещено. Данный прием возможен только при наличии жестких внутренних правил в команде, обеспечивающих соблюдение внутренних табу.

Еще одним приемом психологической защиты является ингрупповой фаворитизм – межгрупповое сравнение в пользу своей группы. Своя собственная команда всегда получает более высокие оценки качества и результатов активности, даже в том случае, если она объективно и очевидно проигрывает групповое соревнование.

Четвертый прием – это моббинг. Это объединение команды против одного из своих членов. Причинами моббинга могут являться высокая внутренняя конкуренция, внешняя кризисная ситуация, приход в команду новичков и другие.

Пятый прием – самоизоляция. Это ограничение допуска информации как извне в группу, так и из группы во внешнюю среду. В этом случае затрудняются прямые коммуникации и чрезмерно контролируются тематика и содержание сообщений.

Шестой прием – социальная леность. Это феномен, заключающийся в том, что производительность команды оказывается меньшей, чем сумма индивидуальных усилий. Данный эффект может быть как непреднамеренным, так и представлять собой групповую норму, когда команда старается занизить свою производительность в целях самозащиты.

Существует множество примеров того, как находящиеся на грани раскола команды находили внутренние ресурсы для того, чтобы сохраниться и пережить новую волну развития. Поэтому распадающиеся команды часто можно и нужно сохранять. При этом команда должна иметь внутреннее стремление сохраниться. В этом случае внешние консультанты и высшее руководство организации может снять острую ситуацию и помочь команде справиться как с внутренними, так и с внешними противоречиями.

Помимо описательных моделей развития команды, существуют также предписывающие (нормативные) модели. Эти модели всецело обусловлены целенаправленными действиями по созданию и управлению командой, которые совершают руководители организации и консультанты.

Выделяют следующие этапы предписывающей (нормативной) модели командообразования: комплектование/переукомплектование, знакомство/углубление знакомства, институциализация, формирование общего видения, позиционирование/перепозиционирование, планирование первого шага, исполнение, рефлексия, планирование второго шага.

Рассмотрим эти этапы.

На этапе комплектования/переукомплектования определяется численность и состав участников команды, происходит целенаправленное формирование команды на основе определенных требований. При этом приоритет отдается формированию гетерогенных групп из разных участников, обладающих дополняющими друг друга профессиональными и личностными качествами.

Для формирования таких гетерогенных групп используется соответствующий методический аппарат. Во-первых, определяется интеллектуальный потенциал кандидатов с помощью различных тестов на оценку IQ, когнитивного стиля, эмоционального интеллекта и креативности мышления. Во-вторых, оцениваются личностные качества потенциальных членов команды.

Среди разнообразных методик оценки личностных качеств можно выделить две группы. Первая группа основана на типологическом подходе К.Г. Юнга и включает в себя такие модели, как модель Майерс-Бриггс и модель Кейрси. Вторая группа методик построена на базе командных ролей. Основными методиками этой группы являются модель Р.М. Белбина, «Колесо команды» Марджерисона-Маккена, а также модели управленческих ролей Т.Ю. Базарова.

На втором этапе нормативной модели происходит знакомство или углубление знакомства участников команды. Здесь устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Знакомство – не столько стадия, сколько процесс, срок завершения которого трудноопределим. Следовательно, задачей этапа служит обеспечение предварительной ориентировки участников друг в друге и запуск процесса знакомства. Более глубокая межличностная ориентировка происходит на следующих стадиях командообразования: на стадии институциализации, формирования общего видения и при позиционировании.

Под институциализацией (третий этап) понимается комплекс действий по вписыванию формируемой команды в систему функционирования целостной организации. Эта стадия представляется малозначимой для команд топ-менеджеров и проектных команд. В первом случае права и обязанности членов команды определены изначально, а нередко и зафиксированы в системе документов. Во втором случае достаточно просто собрать вместе участников проектной группы, обозначить планируемые результаты и сроки, установить порядок взаимодействия и формы отчетности.

Однако если команда формируется для проведения организационных изменений, ее институциализация становится первостепенным вопросом. Команда перемен не может рассматриваться как часть организационной рутины, напротив, она противостоит ей и поэтому не может легко включиться в существующую организацию.

В этом случае команда нуждается в ряде документов, регулирующих отношения команды в целом и ее отдельных членов со структурными подразделениями и службами организации. Подобная задача решается созданием Положения о команде. В рамках данного документа прописываются основные цели создаваемой команды, ее права и обязанности, устанавливаются сроки, формы ответственности, способы контроля над ее деятельностью. Разработка Положения обязательно должна быть осуществлена самой командой при помощи и поддержке высшего руководства и необходимых специалистов.

Также новая команда должна выработать Регламент командной работы – документ, регулирующий отношения между членами группы и определяющий способы их взаимодействия и формы ответственности.

Четвертым этапом командообразования является формирование общего видения. Под общим видением подразумевают систему согласованных представлений членов команды о том, к чему надо стремиться. Общее видение рассматривается как основной фактор, мотивирующий команду на приложение дополнительных усилий при выполнении совместной работы. Основная цель данного этапа – согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего среди участников команды. На этапе формирования общего видения группа определяет цели, задачи, направление движения и специфику деятельности своей команды.

Пятый этап – позиционирование, на котором определяется место человека в системе деловых и персональных отношений (подчинение, ответственность, дистантность) в организационном контексте. Различают макро- и микро позиционирование участников. В результате макро позиционирования участники определяют предметно-функциональные позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям. Учитываются все необходимые составляющие: склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.д.

В процессе микро-позиционирования обозначаются и распределяются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды. Данный фактор оказывает существенное влияние на эффективное проведение совещаний, принятие решений.

Шестым этапом является планирование первого шага. На этой ступени происходит формирование целереализующей системы команды, составляется конкретный план-график, распределяются ресурсы и ответственность. Выделение в качестве особого этапа процесса планирования первого шага обусловлено практикой консультирования организационного развития. В организации может наблюдаться значительное недовольство существующим положением дел, при этом известно, в каком направлении двигаться (общая цель или общее видение), но нет согласия по поводу того, с чего начать. В таком случае никакого движения не может быть. Именно данное обстоятельство заставило обратить внимание на необходимость выработки концепции первого шага в качестве необходимой стадии организационного развития.

Седьмой этап – исполнение. На этом этапе осуществляется то, что было намечено и спланировано ранее.

Восьмой этап – рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно продвигается вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной работе команды.

Таким образом, в данной части рассмотрены этапы образования команд как на основе описательных, так и нормативных моделей. Приведены пять этапов жизненного цикла команды для модели группового развития, предложенной Б.Такменом. Подробно рассмотрена проблема раскола команды. Условия, провоцирующие раскол, даны в рамках модели В.А.Штроо. Представлены также восемь этапов командообразования для нормативных моделей.