8.2 Роль «команды» в эффективной работе организации

Организационную структуру любой организации, сформированную на основе административно - функциональных принципов, целесообразно рассматривать, как иерархическую структуру команды, которая является совокупностью малых групп. Поэтому принципы формирования команды организации должны быть возведены в ранг политики или стандартов всей организации, так как внедрение таких принципов только в отдельном подразделении не может дать необходимого эффекта. Деятельность отдельной малой группы зависит не только от внутренних, но и внешних факторов.

В современных условиях либерализации субъектов производственно-хозяйственной деятельности, когда условия позволяют осуществлять хозяйственную деятельность в различных ее сферах, соответственно в условиях развивающейся острой конкуренции, аспекты формирования эффективной команды являются жизненно-важными как для существующих организаций, так и для вновь создаваемых.

В экономике социалистического типа, когда действовали принципы командно-административной системы, централизованного планового руководства и распределения, формирование команды было не столь актуальным, так как основными целями были выполнение плана и директив, направляемых вышестоящими органами. Основное внимание при формировании и воспитании коллектива уделялось развитию профессиональных навыков, исполнительности, что являлось определяющим при решении вопросов кадровых назначений. Но, даже в тех условиях, отсутствие нормального психологического климата в коллективах приводило к конфликтам и срывам выполнения производственных программ. Отсутствие мотивации не способствовало внедрению новых технологий в производство и коммерческую деятельность.

В условиях рыночной экономики, когда вопрос выживания и процветания организаций поставлен в зависимость от эффективности его деятельности, вопрос формирования команды является особенно актуальным. В коммерческих структурах упрощены формальности по приему и увольнению сотрудников, значительно расширены возможности материального стимулирования, расстановка кадров является прерогативой руководителя, а не регулируется нормативными документами, существует рынок трудовых ресурсов и т.д. Таким образом, у руководителя современной организации существуют прямая заинтересованность и возможности создания эффективной команды.

Под командой в бизнесе понимается не просто группа людей. Чтобы стать командой, группа должна быть сплоченной, иметь общую цель, сотрудничество, общение — не бывает команды без общения. Только тогда все в команде будут работать вместе, какими бы противоречивыми ни были обстоятельства.

При всей важности командной работы и при всем ее значении для успеха организации далеко не все лидеры обучают своих людей работать в команде. Консультант по менеджменту Кеннет Бланчард сделал такое наблюдение: "Работая в компаниях по всей стране, я часто спрашиваю людей, какой процент рабочего времени они проводят в группах. Хотя менеджеры сообщают, что проводят в группах от 60% до 90% своего времени, они также говорят, что получают очень мало или вообще никакого обучения навыкам, необходимым для успешной работы в группах. Я знаю очень мало компаний, уделяющих внимание обучению такому важному навыку".

При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию. Как показывают социологические исследования, например, на машиностроительных предприятиях оптимальным является разнородный в этом отношении состав, что способствует обмену опытом и знаниями, квалифицированной замене уходящих на пенсию. Успеху в эффективной деятельности и руководстве способствует и оптимальная численность коллектива. Принято считать, что нижний оптимальный предел численности составляет 10—15, а верхний — 25—35 человек.

Очень маленькие коллективы нецелесообразны, так как иногда, при психологической несовместимости людей, трудно бывает наладить нормальный психологический климат или, наоборот, в них иногда возникает атмосфера панибратства и фамильярности, беспринципности и покрывательства.

В очень больших коллективах нарушается постоянное общение людей, возникают мелкие группировки, что может снизить сплоченность коллектива. Руководитель должен иметь возможность входить в постоянный непосредственный контакт с сотрудниками, проводить с ними индивидуальную работу, своевременно поддерживать инициативу, контролировать. С этой целью для руководителей разных уровней разработаны нормы управляемости, показывающие оптимальную численность непосредственных подчиненных на одного руководителя.

При формировании первичного коллектива необходимо учитывать личностные характеристики работников, их темпераменты, опыт, знания. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом.

Формальная структура первичного коллектива характеризуется официальными отношениями его членов. Эти взаимоотношения регулируются уставом, положениями о подразделениях, должностными инструкциями, должностным положением, инструкциями, административными требованиями, приказами, распоряжениями и т.д. Сюда входят все деловые отношения между руководителем и подчиненными в их производственно-экономической деятельности, базирующиеся на единых дисциплинарных требованиях. Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную формальную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, следить за трудовой дисциплиной, поддерживать ритмичную, организованную работу.

Неформальная структура первичного коллектива характеризуется эмоциональными взаимоотношениями его членов на основе психологической совместимости людей при их неофициальных контактах в малых группах. Именно в таких группах обычно формируются нравственные нормы и мораль работающих. Руководителю необходимо устанавливать личные контакты с членами таких групп и умело управлять ими через лидеров групп, которые называются неформальными лидерами коллектива.

Организационную структуру субъекта производственно-хозяйственной деятельности, сформированную на основе административно-функциональных принципов, целесообразно рассматривать, как иерархическую структуру команды организации, которая является совокупностью малых групп. В качестве примера можно привести типичную структуру достаточно крупной организации:

• Правление - представители владельцев организации (высший управляющий орган);

• Совет директоров (высший исполнительный орган);

• Группы руководителей структурных подразделений по направлениям деятельности (производство, финансы, маркетинг, снабжение, торговля, транспортные операции и т.п.);

• Группы руководителей среднего звена;

• Функциональные группы в структурных подразделениях.

На каждом иерархическом уровне группы различаются по определенным социально-психологическим признакам, но в совокупности они составляют большую команду, взаимоотношения в которой также должны быть сориентированы на достижение целей организации.

Так как члены Правления избираются на общем собрании акционеров, в процессе его формирования трудно учесть психологические аспекты каждой личности. Однако в процессе подготовки материалов и проведения заседаний Правления, при принятии важных, стратегических решений учет личностных особенностей каждого члена (как правило, это лидеры) носит решающий характер.

Исполнительные органы организационной структуры формируются руководством организации, поэтому личностные аспекты руководителей и групп должны учитываться на этапах подбора, расстановки, обучения и воспитания персонала.