11.5 Инструменты реализации стратегии
После того, как обоснована стратегия, возникает необходимость в ее реализации. Процесс реализации стратегии включает в себя определенную последовательность действий (рис. 11.4).
Стратегия (стратегические задачи)
Стратегический контроль
Проекты развития
(по каждой стратегической задаче)
Планы реализации проектов
Структуры, отвечающие за проекты
Рис. 11.4. Этапы реализации стратегии
Начало реализации стратегии связано с постановкой стратегических задач. В них выражается суть принятой стратегии. Как показывает практика, если стратегические задачи пытаться решать в рамках текущей деятельности, то это малоэффективно. Стратегическая деятельность оказывается размытой, поскольку нет менеджеров стратегических проектов развития. В этих условиях стратегические задачи решаются по остаточному принципу «если времени хватит, то решим». Но, как правило, решение текущих задач занимает все время и в результате стратегические задачи не выполняются.
Каждая стратегическая задача выполняется, как правило, на основе разработки и выполнения стратегических проектов. В них определяется система мероприятий, необходимых для выполнения поставленной стратегической задачи. Необходимым условием при этом является закрепление ответственных за выполнение проектов, что позволяет повысить эффективность контроля.
Все стратегические проекты необходимо тщательно планировать. В плане проекта необходимо учитывать характер стратегических изменений. Можно выделить несколько достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
Перестройка организации. Она состоит в фундаментальном изменении
бизнеса. Данный тип изменения может приводиться тогда, когда, например, организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке.
Радикальное преобразование. В этом случае организация не меняет
отрасли, но в ней происходят значительные изменения, вызванные, скажем, ее слиянием с аналогичной организацией.
Умеренное преобразование. Данный тип изменений осуществляется
тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. Изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.
Обычные изменения. Они связаны с преобразованием в маркетинговой или иных сферах с целью обеспечения большего производства и сбыта продуктов.
Одним из этапов реализации стратегических проектов является создание структур, отвечающих за проекты. На каждом уровне управления каждая группа руководителей отвечает за выполнение определенных задач. Например, за корпоративную стратегию отвечают Совет директоров и управляющие высшего ранга. В поле зрения их ответственности лежат достижение целей стратегии, реструктуризация бизнеса, установление приоритетов, определение принципов управления корпоративными ресурсами. Руководители бизнес-единиц отвечают за стратегию бизнес-единиц: создание конкурентных преимуществ на уровне бизнес-единиц, формирование системы стимулирования роста производительности труда. За выполнение функциональных стратегий отвечают руководители среднего звена управления. Они несут ответственность за улучшение функционирования бизнес-единиц, за действия по поддержке реализации стратегии бизнес-единиц.
Основным участником разработки стратегического проекта является временная рабочая группа или проектная группа. По своему составу она не многочисленная: 6-8 человек. При образовании таких групп рекомендуется включать в них представителей различных подразделений фирмы (рис. 11.5).
Координатор сети проектов фирмы
Менеджер
проекта
Бухгалтер
Контролер
Менеджер по рекламе и маркетингу
Менеджер комплекса работ №1
Менеджер комплекса работ №2
Менеджер комплекса работ №3
Рис.11.5. Структура менеджмента команды управления проектом (для крупных и средних проектов)
Возможны следующие варианты организации управления проектом:
- организационная структура проекта создается на базе персонала компании, разрабатывающей и внедряющей стратегию;
- организационная стратегия предусматривает создание смешанной команды менеджеров и специалистов на базе компании, внедряющей стратегию и представителей других компаний;
- создание организационной структуры проекта на базе другой организации, например, на базе консалтинговой компании с передачей ей всех функция руководства проектом внедрения. Это аутсорсинговый вариант, который освобождает компанию от больших объемов работ по управлению проектом. Но этот вариант стоит дороже, и персонал компании отстраняется от реализации стратегии.
Реализация стратегии сопровождается изменениями привычных, устоявшихся правил. Это вызывает сопротивление работников. Сопротивление зависит от того, как проводятся перемены. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:
- перемены радикальны и решительны;
- перемены внезапны и неожиданны;
- перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей;
- предыдущие перемены не принесли ожидаемых результатов.
Поэтому для того чтобы проводить изменения, необходимо учитывать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение и определить действия, позволяющие минимизировать силу сопротивления. Для преодоления сопротивления изменениям используются различные подходы. И. Ансофф предлагает, в частности, четыре подхода. Первый – принудительное управление переменами. Его применение основано на том, что сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Во многих случаях такой подход применяется тогда, когда у руководителей мало времени. К положительным сторонам данного метода относится быстрота, к недостаткам – высокое сопротивление. Второй метод – адаптивный. В этом случае изменения осуществляются постепенно и растянуты во времени. Сторонниками такого типа изменений обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. К положительным сторонам адаптивного метода относится небольшое сопротивление, недостаток – изменения осуществляются медленно. Еще один, третий, метод – кризисный. Он обычно применяется тогда, когда фирма «прижата к стенке» и нужны быстрые и решительные действия. Сопротивление персонала обычно небольшое, но в силу дефицита времени высока вероятность ошибочных решений. Четвертый метод – управляемый. Его особенность состоит в том, что в зависимости от наличия времени он может быть либо адаптивный (если время позволяет), либо принудительный (когда времени мало). К достоинствам этого метода относится небольшое сопротивление и подстройка под время. В то же время недостатком является его сложность.
Реализация стратегии не может быть успешной без осуществления стратегического контроля. Для его проведения необходимы сбор и обработка информации. Информация должна отвечать определенным требованиям:
- она должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
- она должна реально отражать контролируемые процессы;
- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Система стратегического контроля включает в себя три основных этапа.
Определение стандартов. Стандарты – это те показатели или процессы, которые необходимо контролировать.
Сравнение установленных стандартов с фактическими результатами.
На данном этапе устанавливается степень их соответствия и выясняются причины.
Определение необходимых действий по устранению причин расхождения показателей.
В ходе реализации стратегии особое значение имеет вопрос об определении ее эффективности. Для этого производится расчет полного экономического результата (ПЭР). Он включает в себя следующие показатели: сумму чистой прибыли от всех стратегических проектов или всех результатов (эффекта) от стратегии (за вычетом ее реинвестируемой части в другие проекты). (∑ ЧП); сумма дополнительной прибыли от реинвестируемой части прибыли в другие проекты (∑ ДП); изменение стоимости проекта (бизнеса) в конце периода (∆ СП); инвестиционные затраты по годам (∑ ИЗ). Данный показатель имеет следующий вид:
ПЭР = ∑ ЧП + ∑ ДП + ∆ СП - ∑ ИЗ
Выполнение стратегии позволяет компании выйти на новые рубежи своего развития и ставить новые более крупномасштабные задачи. Это способствует росту конкурентоспособности компании и укреплению ее рыночных позиций.