4. Финансовые причины:

- низкая ликвидность активов за счет неэффективной их структуры;

- высокая доля заемного капитала;

- высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование;

- малоэффективное использование кредитных ресурсов;

- высокая плата за использование кредитных ресурсов;

- неэффективная долгосрочная и краткосрочная финансовая политика или ее отсутствие;

- высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;

- высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе – гиблой дебиторской задолженности;

- высокая доля и рост кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

- высокая стоимость аренды помещений, оборудования и транспорта;

- высокая доля и рост штрафов, пеней, неустоек;

- превышение допустимых уровней финансовых рисков;

- отсутствие финансового контроля за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;

- недостаток собственного капитала;

- неэффективный фондовый портфель;

- перерасход инвестиционных ресурсов;

- неэффективность капитальных вложений;

- подчинение бухгалтерского учета целям оптимизации налогообложения.

Любое управление представляет собой процесс, т. е. строго определенную последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание. Он включает в себя следующую последовательность обязательных для выполнения функций:

- диагностика (прогнозирование);

- моделирование;

- программирование;

-реализация запланированного (подготовка, регулирование, координирование);

- учет;

- анализ;

- выработка коррекционных решений.

В ходе реализации каждой из этих функций осуществляется мотивация персонала, проводится коммуникация и принимаются соответствующие их задачам управленческие решения.

В составе этого общего содержания процесса управления возможны разные варианты формирования управленческих воздействий, которые зависят от причин кризисных ситуаций, от состояний хозяйственной деятельности организации и ее жизненного цикла, от специфических особенностей субъекта и объекта управления, от состояния внешней среды и других условий управленческой деятельности. Эти варианты реализуются через технологии антикризисного управления.

Технология антикризисного управления — это совокупность процессов, операций, методов и средств, осуществляемых для предупреждения, профилактики, преодоления кризиса и снижения уровня его отрицательных последствий.

Несмотря на большое разнообразие технологий антикризисного управления, все они, как правило, включают в себя общие для всех них технологические процессы. Отличие технологий друг от друга определяются спецификой и характером решения антикризисных задач. Совокупность наиболее общих процессов может быть представлена технологической схемой антикризисного управления, состоящей из восьми управленческих действий.

1. На первом этапе антикризисного управления, как правило, создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время устранения возможной или реальной кризисной ситуации. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Специалисты, включенные в рабочую группу, должны обладать высокой компетентностью в решении антикризисных задач.

2. Этот этап предполагает проверку целесообразности и необходимости проведения антикризисных изменений. Основу для обоснования целесообразности и необходимости проведения антикризисного управления составляют результаты финансового состояния организации, в частности, состояний платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации. Если есть целесообразность и необходимость проведения антикризисных изменений, то совершается переход к следующему этапу антикризисного управления.

3. На этом этапе проводится диагностика хозяйственной деятельности организации, разработка и выбор путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

4. Четвертый этап – этап программирования. На нем разрабатывается план реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, определяются конкретные исполнители задач, сроки и последовательность их выполнения.

5. Пятый этап – этап реализации антикризисных управленческих решений. На нем проводятся совещания и инструктаж исполнителей задач, осуществляется регулирование и координирование их деятельности.

6. На этом этапе осуществляется сбор информации о результатах выполнения задач, анализ и оценка качества выполнения антикризисных решений. В случае, когда исполнение решения не привело к намеченным результатам, рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое с учетом полученных результатов. В случае, если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т. е. в работе организации наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. оно выполнено и получены намеченные результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу управления антикризисными изменениями.

7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа. Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

8. На заключительном этапе управления антикризисными изменениями разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.