21.4 Методы повышения качества управления организацией

В условиях высокой динамики деловой среды в организациях с целью повышения качества управления необходимо использовать гибкий инструментарий методов обеспечения качества управления. Основными из них являются организационный и экономический.

Среди методов обеспечения качества управления некоторые авторы называют формирование организационной структуры, распределение обязанностей и полномочий среди персонала вообще и руководящего состава в частности, введение механизмов оперативного мониторинга и контроля функционирования организации и пр. В данном случае перечислены методы, связанные с организационным аспектом.

В отношении организационного аспекта важно учитывать следующее:

1. Организационно-производственная структура определяет, с одной стороны, направление деятельности организации с позиций удовлетворения потребностей на рынке, с другой – систему отношений и специфику реализации, например, производственных процессов.

2. Функционально-организационная структура обеспечивает распределение функций, полномочий и ответственностей с позиций организации процессов производства.

3. Организационная структура управления определяет единство устойчивых связей всех элементов системы управления компанией.

При этом сущность организационного проектирования системы качества управления выявляется с позиций обнаружения условий и средств, обеспечивающих согласованность, сбалансированность, адаптивную устойчивость системы отношений в процессе разработки и принятия управленческих решений в производственных предприятиях.

Это предполагает:

1. Определение состава элементов системы качества управления (нормативно-правовой, содержательный, процессуально-технологический, инструментальный, кадровый) и зон ответственностей за целостностью, актуальностью, адаптивной устойчивостью каждого элемента и системы в целом.

2. Разработку регламентов организационных процессов, реализуемых в системе качества управления, и создание комплекса организационно-плановых документов, содержащих основные положения этих регламентов.

3. Определение характера (нормативный, административный, ситуационный) информационных взаимосвязей элементов системы качества управления, формирование структуры документооборота и создание интегрированной системы информационной поддержки принятия решений.

4. Разработку технологических карт процессов качества управления по уровням управления и направлениям деятельности.

5. Разработку и внедрение параметров оценки качества управления в комплексную систему мотивации персонала.

В качестве примера организационных методов обеспечения качества управления приведены те, которые связаны с социальной стороной и используются в развитых странах мира:

1) применение мер делегирования полномочий;

2) использование и развитие методов нефинансового стимулирования;

3) консолидация рабочих коллективов посредством опоры на нормы корпоративного поведения;

4) организация сотрудников в самоорганизованные группы творческой инициативы;

5) установление партнерских отношений между работниками и руководством;

6) использование методов разработки управленческих решений, устойчивых к рискам и социальным конфликтам.

Таким образом, системность, последовательность и согласованность процесса взаимодействия всех участников производства достигается выстроенной системой коммуникаций и правил их использования на основе стандартизации процедур обеспечения качества принимаемых решений:

1. планирование качества;

2. разработка программ обеспечения качества;

3. документирование хода и результатов процессов;

4. аттестация сотрудников по уровню компетентности;

5. самообследование и диагностика эффективности системы менеджмента;

6. анализ и оценка, экспертиза инноваций, проектов и программ.

Данный механизм ориентирован на учет тенденций, специфику формирования и изучения потребительной стоимости на рынке, обеспечивает систематизацию информационных потоков с позиций источников и дальнейшего целевого использования информации, построен на организации комплексной системы коммуникаций, определяющей структуру, направление, частоту и способы передачи информационных потоков.

Экономические методы обеспечения качества управления предприятия на практике, как правило, базируются на концепции устойчивого развития копании и раскрываются в корпоративной и финансовой отчетности, учитывающей концепцию стоимостного управления.

Отчетность в области устойчивого развития представляет собой практику измерения, раскрытия информации и подотчетности внутренним и внешним заинтересованным сторонам, предметом которых являются результаты деятельности организации по отношению к цели устойчивого развития. Широкий термин «отчетность в области устойчивого развития» является одним из синонимов, обозначающих отчетность, охватывающую одновременно экономические, экологические и социальные аспекты деятельности организации (например, «триединый итог», отчетность в области корпоративной ответственности и т.д.).

Отчет в области устойчивого развития должен представлять сбалансированную и обоснованную картину результатов деятельности подготовившей его организации в отношении устойчивого развития — включая как положительный, так и отрицательный вклады.

Данный отчет, основанный на Системе отчетности GRI, представляет достигнутые результаты, а также последствия, наступившие на протяжении отчетного периода, в контексте обязательств организации, ее стратегии и подходов к менеджменту. Отчеты могут использоваться, в частности, для следующих целей:

- сопоставление и оценка качества управления по отношению к законам, нормам, кодексам, стандартам и добровольным инициативам;

- демонстрация потенциального уровня качества управления предприятия на ожидания в отношении устойчивого развития;

- сравнение качества управления подразделений организации и различных организаций, а также результатов деятельности в различные моменты времени.

К принципам, определяющим содержание отчетности в области устойчивого развития, относятся:

- существенность (отчетность должна охватывать индикаторы, отражающие наиболее существенные - экономические, экологические и социальные воздействия деятельности организации);

- вовлечение заинтересованных лиц (организация должна идентифицировать круг заинтересованных лиц и стремиться к отражению в отчетности наиболее значимых для них вопросов);

- контекст устойчивого развития (организация должна стремиться включить информацию о своей деятельности в более широкий контекст экологических и социальных аспектов, если такой контекст придает информации существенное дополнительное значение);

- полнота (вся существенная информация должна быть включена в отчет).

Принципами, определяющими качество отчетности в области устойчивого развития, являются:

• сбалансированность (отчетность должна отражать как позитивные, так и негативные аспекты);

• сопоставимость (заинтересованные лица должны иметь возможност анализировать происходящие изменения);

• точность (информация, представленная в отчетности, может иметь лишь несущественный уровень погрешности);

• своевременность (сроки публикации отчетности должны отвечать потребностям заинтересованных лиц);

• ясность (информация должна публиковаться в форме, доступной максимально широкому кругу пользователей, в то же время оставаясь понятной для них);

• достоверность (информация должна собираться, регистрироваться, систематизироваться, анализироваться и представляться таким образом, чтобы она могла быть проверена и подтверждена).

Индикаторы результативности, предусмотренные методологией отчетности GRI, группируются в три подраздела, соответствующие экономической (economic), экологической (environmental) и социальной (social) составляющим устойчивого развития. Среди индикаторов также выделяются основные (core) и дополнительные (additional).

Индикаторы экономической результативности, которые отражают специфические методы обеспечения качества управления, отражают экономические воздействия деятельности организации, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. При этом экономические воздействия можно подразделить на прямые и косвенные.

Индикаторы экономической результативности подразделяются по трем аспектам: экономическая результативность, присутствие на рынке, косвенные экономические воздействия.

Индикаторы экологической результативности позволяют охарактеризовать воздействие организации на окружающую среду, включая экосистемы, землю, воздух и воду. Они подразделяются по таким аспектам, как материалы, энергия, вода, биоразнообразие, выбросы и отходы, продукция и услуги, соответствие нормативным требованиям, транспорт, общее.

Индикаторы социальной результативности относятся к воздействию организации на социальные системы, в рамках которых она функционирует. В некоторых случаях социальные показатели влияют на нематериальные активы организации, такие, как ее человеческий капитал и репутация.

В области оценки социальной результативности пока не достигнуто такого же единства взглядов, которое характерно для оценки экологической результативности, поэтому в ходе консультаций, организованных GRI, были отобраны ключевые аспекты результативности, связанные с подходами к организации труда, правами человека, обществом в целом, ответственностью за продукцию.

Индикаторы организации труда включают такие аспекты, как занятость, взаимоотношения персонала и руководства, охрана труда производственная безопасность, обучение и образование, равные возможности и разнообразие; индикаторы прав человека — инвестиции и закупки, недопущение дискриминации, свобода объединений и коллективные переговоры, детский труд, принудительный труд, подходы к обеспечению безопасности, права коренного населения; индикаторы общества — сообщества, взяточничество и коррупция, публичная политика, поведение в конкурентной среде, соответствие нормативным требованиям; индикаторы ответственности за продукцию — здоровье и безопасность потребителей, информация о продукции и услугах, маркетинговые коммуникации, уважение к частной жизни, соответствие нормативным требованиям.

В России инициатором разработки системы корпоративной отчетности, основанной на принципах GRI, стал Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). В июне 2006 г. на заседании правления РСПП был рассмотрен вопрос «О развитии практики добровольной корпоративной нефинансовой (социальной) отчетности» и было принято решение о необходимости участия РСПП в развитии методической базы российской нефинансовой отчетности. Для этого было признано целесообразным разработать и рекомендовать к практическому использованию систему ключевых показателей, которая могла бы повысить информационную ценность корпоративной отчетности. Было также отмечено, что принятые решения стали логическим продолжением идей Социальной хартии российского бизнеса, принятой в 2004 г.

Впоследствии был разработан проект системы базовых индикаторов, включающих показатели экономической, социальной и экологической результативности. Разработка была выполнена на основе документов ООН, Европейского союза, а также Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (GRI). В то же время показатели были адаптированы в соответствии с российским законодательством и рекомендациями Федеральной службы государственной статистики.

Разработанные методические рекомендации содержат систему показателей, для каждого из которых приведены описание, единица измерения, методика расчета, источники данных, а также ссылки на документы, которые могли бы быть полезными при формировании того или иного показателя. Все показатели разбиты на две группы — основные и дополнительные. Всего предусмотрено 26 основных (в том числе 5 экономических, 7 экологических и 14 социальных) и 24 дополнительных (в том числе 1 экономический, 15 экологических и 8 социальных) показателя. Таким образом, общее количество показателей равно 50 (в том числе 6 экономических, 22 экологических и 22 социальных).

В соответствии с международной практикой использование базовых индикаторов является добровольным, решение о составлении нефинансовой отчетности остается за руководством компаний и организаций. Практическое использование системы базовых индикаторов должно обеспечить сопоставимость нефинансовой отчетности разных организаций, но в то же время разработчики документа не исключают возможности применения компаниями более широкой системы показателей, используемых в мировой и отечественной практике.

Как показывает приведенный обзор, вопросы раскрытия информации о компаниях и формирования корпоративной отчетности являются одним из основных направлений совершенствования качества управления предприятием.

В общем, для повышения качества управления в организации необходимо:

1. Нахождение компромисса целей между теми, кто участвует в управлении организацией (собственники, менеджеры и сотрудники), а также максимальная приближенность целей отдельных сотрудников к целям самой организации.

2. Квалифицированное развитие персонала (привлечение и подбор квалифицированных специалистов, создание оптимальных условий для эффективной работы кадров, снижение текучести кадров). Для повышения качества управления персоналом необходимо разработать гибкую систему удовлетворения потребностей и амбиций лучших работников, создать условия для желания постоянного повышения квалификации и профессионализма, поддержания высокого имиджа управленческого персонала «в глазах» нижестоящих сотрудников. В некоторых случаях необходимо упростить и связать систему мотивации и ответственности с достигнутыми результатами по целям и планам, а любое поощрение и наказание лучше обосновывать временными, количественными и качественными реальными результатами по отношению к целям.

3. Реализовать свойства гибкости, динамичности и маневренности за счет постоянного отслеживания и оперативного выбора поставщиков и посредников, представленных на рынке, постоянного мониторинга конкурентной среды, а также сочетания политики оперативного реагирования управления производством на любые изменения среды и приспособления к ее условиям.

4. Осуществлять эффективный контроль за счет отслеживания текущих процессов и в компании, и во внешней среде, информацию при принятии решений проверять в разных источниках на точность и достоверность. Кроме того, если использовать срез деятельности службы контроллинга, необходимо контролировать соответствие плана затрат факту, следить за непротиворечивостью целей (реализуемы ли они, и если «да», то не противоречат ли стратегическим целям), а также контролировать планирование (отслеживать взаимодействие отделов по построению планов). Необходимо, чтобы данная система действовала на всех уровнях управления.

5. Качество управления предприятием можно повысить за счет гибкого реагирования на изменения потребностей рынка, обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений, определения порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификации ответственности за выполнение данной функции контроля, постоянного повышения производительности и эффективности всех процессов, создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Востребованность современных возможностей и инновационных методов повышения качества управления растет по мере того, как растет конкуренция и повышается профессионализм управляющих. Очевидно, что использование современных технологий позволяет достичь повышения продаж, конкурентоспособности, приверженности клиентов и партнеров и эффективности работы персонала.

Система качества управления, таким образом, должна включать:

• эффективное управление предприятием на основе маркетинга;

• внедрение отраслевого стандарта качества;

• разработку технологии производственных процессов;

• наличие корпоративной культуры;

• применение квалификационных требований к работникам;

• справедливую оценку и мотивацию труда.

Посто­янный акцент на качестве управления как цен­тральном звене представляет собой очередную, более высокую ступень организации работ по управлению организацией в современных российских условиях. Эта ступень характеризуется переходом от решений, принимаемых на основе интуиции и практического опыта отдельных руководителей, к научным, формализованным методам управления на основе учета причинно-следственных связей формирования качества выполняемых процессов и работ.