21.2 Факторы, влияющие на качество управления

При рассмотрении деятельности организаций особое место занимает вопрос факторов влияния на качество управления.

В современных условиях стремительно изменяющейся внешней предпринимательской среды нельзя ограничиваться только экономической стороной проблемы. Обобщение работ российских ученых-экономистов позволяет систематизировать показатели эффективности предприятий, включающие функциональный, технологический, социальный и экологические аспекты (рис. 21.1).

Рис. 21.1. Классификация факторов, влияющих на качество управления организацией

Обоснование применения системного подхода при управлении эффективностью предприятий связано с тем, что сами предприятия представляют собой систему элементов, объединенных множеством связей как друг с другом, так и с внешней макросредой. При этом качество управления на основе системного подхода подразумевает анализ всех существующих основных аспектов деятельности предприятий.

Кроме того, рассматриваемые факторы могут оказывать прямое или косвенное воздействие на управление организацией в целом (рис. 21.2).

Рис 21.2. Степень воздействия факторов, влияющих на эффективность и качество управления организацией

Эффективность и качество функционирования управления предприятием в первую очередь зависят от внутренних факторов, то есть факторов, действующих внутри предприятия. В качестве основополагающих внутренних факторов выделены управленческие, производственные и логистические факторы.

К основным управленческим факторам относятся: качество экономических механизмов, качество управленческой команды и др. К логистическим факторам – уровень организации материальных потоков в производственном процессе. К производственным факторам – уровень технологии, удельный вес прогрессивных видов оборудования, эффективность обслуживания производства и др.

На качество управления значительное влияние также оказывают внешние факторы: субподрядные организации, поставщики ресурсов, проектные организации, заказчики, потребители, конкуренты.

Особенность влияния внешних факторов на управление производством заключается в том, что заказчики, поставщики, посредники, субподрядчики и конкуренты не поддаются прямому воздействию со стороны предприятий, но реагируют на изменение их производственного и рыночного поведения.

Пример из практики

В России существуют первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняют преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании. Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

• неудовлетворительное качество управления;

• недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

• отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

• недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Руководство большинства российских компаний не всегда анализирует собственную управленческую деятельность. Однако формирование, например, антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Комплексная антикризисная программа, разработанная под руководством Правительства Москвы, включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом, было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного – повышения качества управленческой деятельности. В результате работа по антикризисной программе оказалась напрасной.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

• отсутствует четкость в определении целей, миссии, ценностей организации;

• несогласованность в работе подразделений;

• большое количество лишней документации, бюрократизация процесса управления;

• нерациональное использование имеющихся ресурсов;

• ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

• большой объем “текучки”, не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

• дублирование в принятии решений;

• недостаток слаженности в работе управленческой команды;

• недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

• расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

• отсутствие единой программы действий;

• недостаток объективной информации;

• недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

• неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях и др.