16.2 Организационные субкультуры

Все организации имеют культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Каждый сотрудник должен разделять это восприятие. Однако не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, а также различные иерархические уровни управления и отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться собственной уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом. Поэтому при исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры ее различных единиц, выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.

Иерархические субкультуры существуют на различных управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняется узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае, люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций: усиление дифференциация культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующих различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться.

В организациях может существовать и субкультуры, называемые контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

• Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции

• Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры

• Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле, контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, то есть когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будут оказывать субкультуры на развитие организации, в значительной степени зависит от того, как этими субкультурами будут управлять (рис. 16.3).

Рис. 16.3. Почему проваливаются попытки изменить организационную культуру

По сравнению с тем, что было в 1990-е годы, практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status quo во всех областях деятельности. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности. Организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться структурой, вообще не способной на изменения.

В настоящее время сложно ориентироваться в окружающем мире, а опыта прошлого недостаточно для объяснения будущего. В этих условиях непрекращающиеся и непредсказуемые изменения внешней среды затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Например, хорошо известно, что да трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжиниринг, стратегическое планирование и сокращение размеров организации, оказывались напрасными и не приводили к успеху. Более того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организации. Общим для всех этих неудач было сходство в оценке их причин: во многих исследованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи являлось пренебрежение организационной культурой. Таким образом, неудача в деле трансформации организационной культуры доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационными изменениями.

Роль организационной культуры в компании и ее влияние на людей постоянно возрастает. В то же время, возможности разных компаний оказывать воздействие на организационную культуру далеко не одинаковы. Сбои в развитии организационной культуры возникают, когда изменяется состав высшего руководства фирмы или когда изменяются внешние условия деятельности фирмы, к которым она должна адаптироваться чтобы выжить.

Примером изменения организационной культуры под влиянием внешней среды фирмы может быть ситуация, в которую попали Ford, и Gilette. Внешняя среда для компании Ford изменилась в начале 60-х годов с усилением иностранной конкуренции. Однако ситуация менялась постепенно. Иностранные компании, не торопясь, представляли новые модели с конкурентоспособными ценами и высоким качеством на американском рынке. Американские компании изменили дизайн, но не предприняли шагов по увеличению качества продукции, что требовало изменения процесса производства. Более того, многие были уверены, что американцу присуще стремление к национальному, автомобилю большого размера. После долгого периода сопротивления изменениям компания Ford все-таки приступила к внедрению новых производств, улучшавших качество продукции. Эта стратегия оказалась успешной, но потребовала значительных изменений в организационной культуре компании. Полностью успех этой политики фирма ощутила лишь в 1992 году, когда Ford Taurus обогнал продукцию японской компании Honda по объему продаж.

Когда внешняя среда претерпевает серьезные изменения, организация может принять решение, что ее культуру следует изменить. В то же время изменить старую культуру очень сложно. Очевидные сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с отношениями в коллективе, с персоналом, с разделением обязанностей и распределением ролей, - то есть с теми элементами, которые в конечном итоге поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

Очень важно, чтобы организации, желающие изменить свою культуру, не отказывались от своих корней и не начинали слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Изменение существующей организационной культуры является сложной задачей, особенно когда новое руководство пытается сделать это, ориентируясь на консультантов, и за счет использования формальных программ преобразований. Обычно все попытки изменить организационную культуру сводятся к пересмотру существующей деятельности и практики ее проведения, то есть используют вторичные инструментальные стратегии. В этом случае несоответствие между ценностями доминирующей коалиции и привнесенной культурой сведет все усилия на нет. Проводящие системы и вторичная стратегия, присущие новой организационной культуре, могут не совпадать со стратегией организации в отношении основных ценностей (рисунок 16.4.1).

Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны довести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, постулаты корпоративной философии и кодексы поведения сотрудников; неформальные – публичное признание заслуг работников, рассказы ветеранов об истории компании. Очевидно, что большинство элементов культуры доводится до работников непосредственно в процессе труда.

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации. С точки зрения сотрудников, речь идет о процессе «ориентации», способствующем эффективной деятельности организации. Большое значение имеет тот факт, что быстрая социализация благоприятно воздействует на сотрудников и выгодна работодателям.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры.

Проведенные исследования подтверждают, что изменения организационной культуры возможны, но для их реализации требуются интенсивные длительные усилия: нередко этот процесс занимает 5 – 10 лет.

Управление организационной культурой можно осуществлять, ориентируясь на два подхода. Первый представляет собой как бы взгляд свыше и ориентируется на то, что руководитель-лидер воодушевляет коллектив и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Второй подход уделяет внимание, прежде всего, нижнему уровню организации, обращая постоянное внимание на детали ее реальной жизни.

Компании могут использовать оба подхода, отдавая предпочтение тем или иным методам изменения организационной культуры.