ДеловАя ситуациЯ №1

С точки зрения управления персоналом ИТ-служба всегда была одним из наиболее сложных участков работы. Не секрет, что ИТ-специалисты - достаточно обособленное профессиональное сообщество. Эти люди гораздо ближе по своему складу к свободным художникам. При огромном интеллектуальном потенциале они, как правило, отличаются достаточно слабой самоорганизацией и самодисциплиной. С другой стороны, на многих предприятиях до сих пор сохранилось отношение к ИТ-службе как ко второстепенному подразделению - подчас даже административно-хозяйственному. Сотрудники ИТ-подразделения часто сетуют: «Мы никому не нужны. Пока все работает, о нашем существовании никто даже не вспоминает. А если вдруг происходит сбой - значит, мы бездельники».

Сегодня много говорится о новой роли ИТ-службы, о новом классе топ-менеджеров - CIO, но редко кто вспоминает о том, что в ИТ-службе работают такие же люди, как, например, в службе продаж или, скажем, в производственном отделе, и для хорошей работы им тоже нужны стимулы, то есть мотивация.

Часто произносят слова; незаменимых сотрудников не бывает. Но надо помнить о том, что, во-первых, новый сотрудник всегда будет стоить дороже того, которого им заменили. Это закон рынка. Во-вторых, заменить сотрудника ИТ-службы гораздо сложнее, чем, например, секретаря или бухгалтера. Это обусловлено тем, что работа ИТ-департамента не так жестко регламентирована. Основной массой знаний о том, каким образом устроена ИТ-инфраструктура предприятия, какие есть подводные камни, где узкие места и т. д., владеют те сотрудники, которые принимали участие в ее создании и сопровождении. Новый человек сможет «поднять» только верхний слой, остальное же выясняется уже впоследствии - методом проб и ошибок. У него не будет того глубинного знания специфики условий и требований, которым должна соответствовать, например, локальная сеть предприятия. Организации гораздо выгоднее удержать сотрудника, чем принять на его место нового. Решить эту задачу и призвана система мотивации.

Кроме того, «знать, что делать», «уметь делать» и «хотеть делать» - это совершенно разные вещи. Добиться же максимальной эффективности и отдачи от работы того или иного сотрудника можно только при наличии всех трех факторов - это очевидно. Человек может обладать крайне высокой квалификацией, но если он не заинтересован в получении высоких результатов, он и не будет стремиться к их достижению. Если работу бухгалтера можно оценить по тем стандартам и требованиям, которые предъявляются к финансовой отчетности, то с оценкой работы ИТ-специалиста все гораздо сложнее. Его работа, как правило, недостаточно понятна и прозрачна для несведущих в ИТ людей. Оценить, является ли продукт, система или сеть, созданная ИТ-службой, лучшей из возможных вариантов и насколько высоко качество, руководителю подчас не под силу. Таким образом, можно полагаться только на энтузиазм сотрудников ИТ-службы. Иными словами, постараться создать для специалистов условия, при которых они были бы заинтересованы в получении максимально качественного результата, относились бы к своему делу с энтузиазмом.

Добиться этого можно только при наличии грамотно выстроенной системы мотивации, поддерживающей оптимальный баланс материальных и нематериальных стимулов, направляющих знания и умения сотрудников в русло достижения целей организации.

Какие механизмы мотивации персонала используются в современном кадровом менеджменте?

Во-первых, это инструменты материального стимулирования, ключевыми из которых являются:

• система оплаты труда, основанная на оценке квалификации и результатов деятельности;

• диверсифицированная система социальных льгот.

Во-вторых, это целый арсенал факторов нематериальной мотивации, которые, как это ни странно, нередко имеют гораздо большее значение, чем размер заработной платы и премий, в их числе:

• возможность повышения квалификации и обучения;

• карьерный рост и профессиональное развитие;

• содержание труда, уровень ответственности и качество выполняемых задач;

• команда и лидеры;

• имидж компании, ее рыночные позиции;

• и др.

Система оплаты труда в любом случае остается наиболее эффективным инструментом воздействия на персонал с целью направления его усилий в сторону достижения необходимых предприятию результатов. Но инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы сотрудников. И размер компенсационного пакета не всегда имеет решающее значение.

Нематериальная мотивация - инструмент гораздо более тонкий, менее очевидный, но очень часто не менее действенный, чем хороший компенсационный пакет. Особенно если речь идет о людях, занимающихся творческой высокоинтеллектуальной работой, каковыми и являются ИТ-специалисты. Для них важность и сложность задач, которые приходится решать, очень часто являются гораздо более серьезными факторами мотивации, чем размер оплаты труда.

Итак, оплата труда. Казалось бы, все довольно прозаично - чем больше сотрудникам платят, тем лучше они работают. В действительности же не все так просто. Во-первых, не каждая компания готова предложить своим специалистам высокие компенсационные пакеты, размер которых превышает среднерыночный уровень. Во-вторых, система заработных плат и компенсаций - это полноценный инструмент управления персоналом, который при грамотном использовании эффективен для решения целого ряда именно управленческих задач, ключевые из которых мотивационные:

• привлечение и удержание сотрудников;

• стимулирование персонала к достижению поставленных целей, повышению эффективности деятельности;

• дифференцированная оценка труда и управление подчиненными (для линейных менеджеров).

Достижение же этих целей зависит не столько от размера заработной платы, сколько от ее композиции. Что имеется в виду?

Традиционно компенсационный пакет состоит из трех базовых компонентов:

• постоянная часть (оклад);

• переменная часть (премии);

• социальные льготы.

Принципы моделирования каждой из трех составляющих и определяют в конечном итоге эффективность системы оплаты труда как управленческого инструмента, а также наличие (или отсутствие) в ней мотивационного фактора.

Если постоянная часть - это своего рода гарантия предприятия в отношении заработков сотрудников, то переменный и социальный компоненты - приятные дополнения, которые и превращают банальную зарплату в тонкий инструмент воздействия на мотивационные рецепторы сотрудников. Оклад не зависит напрямую от качества и интенсивности работы. Премии же и социальный пакет - с точностью до наоборот - должны находиться в прямой зависимости от вклада отдельно взятого сотрудника в общее дело. В противном случае мотивационные рычаги системы оплаты труда работать не будут.

Сам по себе оклад не может служить стимулом к повышению производительности труда, поскольку он не зависит от качества исполнения работы. В идеале «база» формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• ценность результатов труда для организации;

• уровень квалификации сотрудника и степень ее уникальности на рынке.

И тем не менее сбрасывать базовый оклад со счетов мотивации тоже не стоит. Прежде всего, «база» - это показатель отношения компании к сотруднику, показатель того, насколько данный специалист ценен для организации. Если заработная плата, допустим, менеджера по ИТ-проектам ниже оклада секретаря, выводы очевидны - эксперты в области информационных технологий данной компании не нужны. Да их и не будет при таком отношении - при первой же возможности любой уважающий себя ИТ-специалист «сбежит» в другое место, где к его профессии будут относиться с большим уважением. А уж об энтузиазме при выполнении своих обязанностей говорить в этом случае не приходится в принципе. В лучшем случае - «итальянская забастовка». В худшем - прогулы и полное пренебрежение к выполнению поставленных задач. Таким образом, с точки зрения системы мотивации значение имеет не столько величина оклада, сколько его сравнительные характеристики внутри компании.

Переменная часть компенсационного пакета имеет первостепенное значение. Правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом специалиста и объективными результатами (а не приложенными усилиями) его деятельности, что:

• позволяет мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и запланированных результатов;

• напрямую влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника.

Ключевой задачей в данном случае становится разработка адекватных критериев премирования, которые бы обеспечивали строгое соответствие факта и размера премий индивидуальным достижениям конкретного сотрудника, нивелируя при этом зависимость от факторов, находящихся вне зоны влияния данного специалиста.

Безусловно, существует общий, более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем премий. К ним можно отнести:

• производительность труда (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)

• оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.);

• разработку новых видов продукции или услуг;

• повышение качества товаров или услуг;

• улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).

Однако всегда надо помнить, что оплата труда - это область, в которой шаблоны не могут быть реализованы «под копирку», но требуют довольно серьезной творческой работы и адаптации к специфике деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений и категорий персонала в частности.

Вопросы и задания:

1. Какие стимулы автор статьи рекомендует использовать для обеспечения эффективной мотивации сотрудников?

2. На какие технологии рекомендуется опираться при мотивации сотрудников организации?

3. Составьте технологическую схему рекомендованной автором статьи технологии мотивации.

4. Разработайте рекомендации повышения результативности предложенной в статье технологии мотивации.