11.2 Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование является одной из форм планирования. Оно представляет собой совокупность решений, направленных на достижение долгосрочных целей компании. По своему значению стратегический план занимает ведущее место в системе планов, поскольку все остальные планы направлены на его выполнение. Стратегическое и долгосрочное планирование раньше рассматривалось как тождественные процессы. В настоящее время их принято различать. Хотя стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, но они определяют общие направления развития компании и не имеют (в отличие от долгосрочных планов) жестких временных рамок.

Процесс стратегического планирования включает в себя определенные этапы (рис. 11.2).

Миссия

Цели

Анализ внешней и внутренней

среды

Стратегический контроль

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Рис. 11.2 Основные этапы процесса стратегического планирования

Исходным пунктом стратегического плана является определение миссии.

Миссия – это основная цель компании, определяющая ее назначение. Определяющим моментом при этом является общественная потребность или потребности, которые призвана удовлетворять фирма. Не рекомендуется в качестве миссии называть получение максимальной прибыли, поскольку прибыль отражает внутренние проблемы развития фирмы. Для определения миссии необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие общественные потребности удовлетворяет компания?

2. Как эти потребности удовлетворяются?

3. В чем преимущества компании в удовлетворении общественных потребностей?

Каждая компания может по-разному формулировать миссию. Например, в компании Хerox в качестве миссии называется: «от копировальной техники к офису будущего».

На основе миссии определяются цели фирмы. При этом существуют разные уровни: миссия, общефирменные цели, цели подразделений. Общефирменные цели определяют основные направления развития фирмы исходя из ее миссии. На одном из первых мест среди общефирменных целей стоит прибыль. Количество общефирменных целей не должно быть большим: в среднем 4 – 6 целей. Так, одна из ведущих мировых компьютерных фирм так определила свои цели:

- развиваться такими же темпами, как производство компьютеров в стране;

- обеспечивать максимальную прибыль собственникам и акционерам фирмы;

- постоянно обновлять продукцию;

- обеспечивать высокое качество производимой продукции.

Общефирменные цели конкретизируются в целях подразделений компании.

Определив цели, осуществляется анализ внешней и внутренней среды или, как его называют, стратегический анализ. Его назначение состоит в том, чтобы вооружить менеджеров необходимой информацией для разработки стратегии. В ходе анализа особое внимание уделяется тем факторам внешне й и внутренней среды, которые оказывают или будут оказывать наибольшее воздействие на развитие организации.

После анализа осуществляется обоснование и выбор стратегии. На этом этапе рассматриваются различные возможные стратегии развития фирмы. Из альтернативных стратегий выбираются такие, которые в наибольшей мере отвечают целям развития компании. При этом следует иметь в виду, что стратегии могут быть разноуровневыми. В первую очередь определяется общая стратегия развития компании, которую называют корпоративной стратегией. Затем осуществляется выбор стратегией отдельных направлений развития компании: производство, финансы, маркетинг и т.п. Это так называемые функциональные стратегии. Еще один уровень стратегий – стратегии бизнес-единиц, под которыми понимаются стратегии развития отдельных подразделений компаний, ее филиалов, дочерних предприятий и других структур.

Выбрав определенную стратегию, основное внимание концентрируется на ее реализации. Процесс реализации стратегии относится к числу наиболее сложных задач стратегического управления. Все задачи, которые решает фирма, так или иначе подчиняются достижению выработанной стратегии. В связи с этим выстраивается иерархия целей и задач. Есть первоочередные задачи, задачи второй очереди и остальные задачи. В процессе выполнения стратегии может возникнуть необходимость в ее корректировке, поскольку условия бизнеса и конъюнктуры рынка постоянно изменяются. Но отклонения не могут быть значительными, поскольку в этом случае необходимо говорить о разработке новой стратегии.

Важное место при планировании стратегии отводится стратегическому контролю. На этом этапе необходимо получить ответ на следующие вопросы:

- как идет выполнение стратегических задач?

- какие получены результаты?

- что мешает выполнению стратегии?

- следует ли продолжать данную стратегию или необходимо переходить к новой?

В процессе разработки стратегического плана участвуют менеджеры различных уровней управления. Обычно стратегические, тактические и оперативные задачи распределяются по уровням управления. Высший уровень менеджмента (президент, вице-президент, генеральный директор и его заместители) занимаются стратегическим планированием; средний уровень менеджмента (руководители подразделений) – среднесрочным; линейный, нижний уровень (работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) – оперативным. Но в действительности, высший и средний менеджмент участвуют в разработке и контроле всех видов планов компании, а к процессам среднесрочного и стратегического планирования в последние годы все чаще привлекает линейный менеджмент.

Анализ практики использования стратегического планирования российскими и зарубежными компаниями позволяет выявить наиболее часто встречающиеся ошибки в этом процессе. На современном этапе они состоят в следующем:

- недооценивается необходимость и значение стратегических планов;

- стратегический план носит общий характер и включает в себя, скорее, пожелания, чем конкретные действия по основным направлениям развития компании;

- ресурсное обеспечение плана. Часто ресурсы называются ориентировочно, без необходимых расчетов. Вследствие этого возникают проблемы с выполнением плана;

- не называются ответственные за выполнение разделов стратегического плана, либо называются только подразделения. Это затрудняет процесс контроля и снижает уровень ответственности за выполнение плана.

Стратегическое планирование может дать ожидаемые результаты лишь в том случае, когда оно учитывает изменения, происходящие как в самой компании, так и во внешней среде. А для этого необходимо постоянно использовать такой инструмент менеджмента, как стратегический анализ.