Інноваційні напрями управління за дослідженнями світових тенденцій розвитку

Кравченко К.В., керівник ст. викл. Сидоренко Л.Ю.

Національна металургійна академія України

Виділяючи три функціональні рівні в інноваційному управлінні розвитком, враховується системність управління інноваційним потенціалом господарюючих суб’єктів. Завдання полягає у забезпеченні інноваційної спрямованості усіх компонентів системи, які створюють новаційну базу процесу управління, а саме:

– стратегічний/загальноорганізаційний рівень «візії»;

– персональний рівень – управління людськими ресурсами;

– тенденційний рівень – відповідність продукту ринковим вимогам.

На сьогоднішній день в становленні центрів інновацій головуючу роль відіграє ефект співтовариства. Таким чином «парадокс партнерства» визначається як найважливіший компонент нової моделі інновацій. Дослідження демонструють, що інновації на глобальному рівні здобувають більш відкриту партнерську форму.

Нововедення у сфері управління персоналом є ключовим у бізнесі. Окрім learning organization до тенденцій належить також «когнітивна» складова в управлінні людьми (увага вивченню процесів пам’яті, емоцій, прийняття рішень, уваги, сприйняття, дій та уяви, як тригерів ефективних досягнень), а також метафоричний вплив на людину і його мотивацію, як найефективніший і найуніверсальніший.

Останні дослідження підтверджують висновки про те, що компанії виходять за рамки традиційної, закритої моделі інноваційності, працюючи у новій системі понять і поглядів. Ця система дозволяє розвивати співробітництво між партнерами, використовуючи їх творчі ресурси, і тим самим створюючи рішення, що задовольнятимуть потреби локальних ринків.

Бізнес-лідери в усьому світі вважають, що найбільш значущі інновації будуть націлені не просто на одержання прибутку, а на розвиток суспільства й на те, щоб відповідати загальнолюдським потребам. Доречі, у якості рушійної сили розвитку інновацій будуть переважати креативність людей, аніж глибокі наукові дослідження.

Говорячи про нові технології, виділяють нове покоління мобільних технологій (Generation Go) – соціально-активне і орієнтоване на громадську роботу. Тобто, у перехідний період від індустріальної економічної моделі до економіки знань та бізнес інтересів надзвичайно важливу роль відіграють інформаційні технології на усіх рівнях інноваційного управління.

Мегапотік інформації, що вирує у світовому просторі завдяки співпраці із партнерами, персоналом, клієнтами – відкриває нові можливості і допоможе якнайкраще відповідати очікуванням клієнтів, а зосередження на мотивації працівників та створенні цікавих неочікуваних продуктів забезпечить зростання, тому, що «розвиток – скоріше справа людської енергії, аніж економічного багатства» – П. Друкер.

Формування та втілення динамічної стратегії розвитку

Твардовська О.Г., керівник ст.викл. Сидоренко Л.Ю.

Національна металургійна академія України

Прихильники ресурсної теорії формування стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг.

Основна увага сучасних досліджень знов зміщується з визначення чинників організаційного успіху (концепція розвитку McKinsey 7 S) до максимізації потенціалу змін.

З часом стратегічні дослідження стали складнішими. Схема еволюції розвитку стратегії доводить, що формування та втілення стратегії, які раніше вважались окремими поняттями, зараз об’єднано у динамічному підході, який включає обидва поняття. Передбачається, що розробку стратегії більше не можна відокремлювати від її втілення через швидкість, з якою необхідно використовувати ці можливості в конкурентному середовищі. Bride – відзначає, що «захоплення аналізом шкідливе … Поки можливість буде використано до кінця, вона може припинити існування» та пропонує підприємницький підхід навіть для великих корпорацій. Він повинен базуватись на:

– швидкому вивченні можливостей та виключенні безперспективних;

– базовому аналізі ідей, зосередженні на декількох основних;

– поєднанні дій та аналізу.

Швидкість, з якою можуть бути реалізовані стратегічні зміни, залежить від швидкості формування стратегії та ступеня підтримки стратегії й напрямків діяльності в організації. Організації можуть швидко змінити свій стратегічний напрямок у відповідності до змін в конкурентному середовищі, коли вони створюють велику кількість стратегічних альтернатив шляхом комбінації образних спонукальних процесів. Для швидкого впровадження необхідна комбінація процесів вертикальної, горизонтальної та перехресної перевірки, щоб переконатись у правильності загальних дій та стратегій.

Досягнення вищезгаданих результатів вимагає від організації застосування структурованої схеми розробки та впровадження стратегії, яка потребує реалізації наступного:

1) ставити цілі;

2) обговорювати цілі;

3) поширювати та застосовувати знання як всередині організації, так і за її межами;

4) брати обов’язки шляхом передачі відповідальності за розробку стратегії;

5) формулювати стратегії в найбільш оптимальному для компанії розрізі, де є знання;

6) мати показники оцінки діяльності, індикатори ведення бізнесу, які постійно оновлюються у відповідності до системи цінностей організації та її цілей;

7) виправляти стратегії з метою:

– усунення або зменшення конфлікту цілей між структурними підрозділами;

– мінімізації збігу стратегій та марних зусиль;

– координації напрямків діяльності, що охоплюють декілька підприємств, сфер;

– утримання однакового для всіх напрямку та мети.

Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов’язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередені, так і за межами організації. Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.