Глава 7. Оценка результатов труда и вознаграждение

163

Неудача аттестационного собеседования может быть связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, циничностью в оценке возможности изменения поведения подчиненных, восприятием аттестации как бессмысленной игры и даже преднамеренным искажением полученных оценок и обратной связи.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ. Проведение аттестации оказывает существенное воздействие на тех, кто ее осуществляет. С позитивной точки зрения формальная аттестационная система побуждает менеджеров к формированию конструктивных отношений с подчиненными. Необходимость проведения собеседования заставляет менеджеров быть более конкретными в идентификации способностей, интересов и мотивации работников, а значит, руководитель начинает осознавать, что каждый его сотрудник уникален как личность и требует индивидуального подхода. Например, если индивид зарекомендовал себя как знающий профессионал, имеет сильную потребность в независимости и продемонстрировал приемлемый уровень эффективности, отношения с ним могут строиться на принципах участия в управлении.

Однако менеджеры нередко избегают участия в процессе аттестации, так как не желают подвергать риску отношения с сотрудниками. Особенно трудно иметь дело с посредственными работниками, аттестация которых может потребовать пристального наблюдения за их деятельностью и тщательного анализа полученных данных. Некоторые менеджеры считают, что процесс аттестации не несет никаких положительных последствий для организации. В отсутствие каких-либо внешних или внутренних стимулов к аттестации менеджеры могут полностью ее игнорировать.

Однако даже профессиональное проведение аттестационного интервью отнюдь не гарантируют положительного изменения результатов деятельности сотрудников в долгосрочном периоде. Проведение аттестации позволяет «расчистить» каналы обратной связи и психологически поощрить сотрудников, однако мотивация работника немыслима без использования экономических стимулов. Далее мы рассмотрим различные подходы к экономическим стимулам, их достоинства и недостатки.

СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

НАЗНАЧЕНИЕ И ТИПЫ

Основная задача любой системы экономического стимулирования — достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деятельности посредством определения уровня оплаты труда в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работников, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков ) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграж-

164

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

дения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компании, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или отложенной (как в схеме участия в прибылях).

В данной теме наше внимание привлекает прежде всего всеобщий характер экономических стимулов, их предназначение и связь с ОП. Мы рассмотрим использование такого индивидуального стимула, как заработная плата, а также системы участия рабочих и служащих в прибылях и доходах организаций (групповые стимулы). В настоящее время приобретают популярность основанные на квалификации работников системы оплаты труда. В заключение мы проанализируем возможности сочетания стимулирования с другими элементами управления оплатой труда, которые и составляют целостную систему оплаты труда.

Основное внимание мы уделим долгосрочным программам стимулирования, однако не следует забывать и о роли в оплате труда временных стимулов, позволяющих добиться необходимого для улучшения показателей выполнения рабочих заданий уровня дополнительной мотивации.

Одна из компаний-производителей специализированного промышленного оборудования столкнулась с неожиданным сокращением объемов продаж, которое оказалось столь значительным, что руководство планировало полную остановку сборочной линии на декабрь-январь. Но менеджер по продажам предложил эксперимент — за каждую проданную в декабре единицу продукции торговый представитель тут же получал банкноту в $ 10. Предложение было сделано в контексте уникальной возможности получения дополнительной премии к Рождеству. Реакция торговых агентов оказалось весьма оперативной. Некоторые из них заработали более $4 000 (от 10 до 20% обычного годового дохода), а менеджменту удалось избежать остановки сборочной линии.

ЭТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

Нередко менеджеры сталкиваются с моральными проблемами, которые, как представляется, не имеют решения. Возьмем, к примеру, менеджера, который понимает необходимость установления обратной связи по результатам деятельности с работниками. В ходе ее осуществления возникает проблема, связанная с самооценкой работников, когда они узнают, что достигнутые результаты труда не удовлетворяют менеджера. Кто-то из сотрудников воспринимает это стоически, другие очень сильно расстраиваются, третьи занимают откровенно враждебную позицию.

Проанализировав ситуацию, менеджер формулирует вопрос общего характера: «Этично ли доведение до работников оценки их труда руководителем, если она причиняет боль подчиненным?» Как бы вы ответили на этот вопрос?

СТИМУЛЫ СВЯЗЫВАЮЩИЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА

Основные критерии систем стимулирования, связывающие уровень оплаты труда с показателями исполнения рабочих заданий, представлены в табл. 7.3. Вероятно, самой популярной, определяющей уровень оплаты труда мерой является объем вы-