Глава 15. Управление организационными изменениями

353

масштаб). Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников, для которого характерно временное снижение показателей производительности труда вплоть до того момента, когда группа достигнет нового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек («размораживание»), принять новые методы (изменение) и применить эти новые навыки («замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и коммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень кооперации. Для разрешения проблем необходимо время. В этот момент (когда многим кажется, что реформы доказали свою неэффективность) изменения подвергаются наиболее острой критике, резко возрастает вероятность неудачи агентов перемен. И только по прошествии времени, когда восстанавливается групповая работа и эффективность, изменения начинают приносить те «сладкие плоды», на которые рассчитывали их сторонники.

ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ

Предположим, что менеджмент организации следует представленной на рис. 15.2. модели процесса изменений. В таком случае менеджерам необходимо предпринять усилия, направленные на поддержку изменений до начала процесса трансформации, в ходе его и по завершении преобразований. Ниже мы рассмотрим обеспечивающие процесс реформ позитивные управленческие шаги. Другие меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается.

АКЦЕНТ НА ГРУППУ. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников. Акцент на группу — один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников. Группы — важнейший союзник менеджмента в преобразованиях.

Способность группы стимулировать изменение поведенческих стереотипов во многом определяется степенью их лояльности коллегам. Чем более привлекательна группа для каждого своего члена, тем большее влияние она оказывает, особенно в тех случаях, когда изменения поддерживают обладающие высоким групповым статусом работники. С другой стороны, любое угрожающее интересам группы изменение может встретить коллективное сопротивление.

Рис. 15.3. Типичная кривая адаптации к переменам

354

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

ЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ. Квалифицированный менеджмент перемен направлен на обеспечение их психологической поддержки. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Именно они и используются для обоснования необходимости изменений. Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации. Использование субъективных обоснований реформ — привилегия исключительно обладающих сильной харизмой руководителей.

Вероятность успеха преобразований существенно повышается в тех случаях, когда отстаивающий их необходимость менеджер уверен в целесообразности и подготовленности изменений. Другими словами, ожидание перемен менеджерами и работниками имеют едва ли не большее значение, чем техника их осуществления (см. рис. 15.1, иллюстрирующий важность установок относительно изменений). Но наличия ожиданий недостаточно для инициации или приостановления крупных преобразований. Как, в таком случае функционирует реальный механизм этого процесса? Ожидания имеют тенденцию передаваться через определенные виды поведения менеджеров, которые увеличивают или уменьшают вероятность перемен.Будучи убежденным в том, что перемена сработает, менеджер поступает так, чтобы реализовать его (например, предоставление дополнительных ресурсов или подкрепление новых образцов поведения сотрудников). Убежденность менеджеров передается работникам, которые «покупаются» на уверенность в успехе и соответственно изменяют свое поведение, в результате чего формируется объединенная система ожиданий успеха преобразований и направленных на их осуществление поступков.

УЧАСТИЕ. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований (см. гл. 9). Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. Высокая степень вовлеченности в процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с необходимостью изменений, но порождает дополнительные обязательства, подразумевающие мотивацию к поддержке действий менеджмента и направленные на осуществление реформ интенсивные усилия.

В соответствии с представленной на рис.15.4 общей моделью вовлеченности и изменений, при росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Поскольку менеджмент принимает во внимание их потребности, сотрудники чувствуют себя в большей безопасности. Необходимо обеспе-

Рис. 15.4. Модель вовлеченности и сопротивления изменениям