Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ И ПРОГРАММЫ

ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА

Проведенные исследования показывают, что программы обогащения содержания труда более эффективны в тех случаях, когда они распространяются на рабочие задания более высокого уровня, в которых технологические ограничения не столь существенны. В тех случаях, когда менеджмент имеет дело с жесткими, высокоавтоматизированными технологическими цепочками, издержки на внедрение подобных программ обычно значительно превосходят возможные выгоды. Кто-то из работников отнюдь не жаждет лишней ответственности, кто-то не может приспособиться к групповым взаимодействиям.

Кроме того, внедрение программ обогащения труда нередко приводит к проблемам с оплатой труда. Дополнительные обязанности и ответственность должны подкрепляться не только внутренним удовлетворением, но и денежным вознаграждением. Следовательно, менеджменту необходимо подготовиться либо к возрастанию затрат, либо к проблемам, вызванным недовольством уровнем оплаты труда. Кроме необходимости увеличения расходов на заработную плату исполнению программ обогащения содержания труда препятствуют другие ограничения (см. табл. 11.3).

Прежде чем приступать к планированию программ обогащения труда, менеджменту необходимо ответить на ряд вопросов о потребностях работников и их установках, и в частности:

♦ Как относится работник к дополнительной ответственности?

♦ Насколько сильна у работника потребность в личностном росте и достижениях?

Таблица 11.3. Некоторые ограничения внедрения программ обогащения

содержания труда и КТЖ

♦ Часть работников негативно воспринимают практику обогащения содержания труда

— Не желают принимать на себя дополнительную ответственность

— Негативно относятся к новым обязанностям

— Отрицательно воспринимают необходимость групповой работы

— Не желают переучиваться

— Предпочитают безопасность и стабильность

— Сотрудников устраивает руководство

— Работники не обладают разносторонними навыками и умениями

— Предпочитают более спокойную работу

♦ Дорогое оборудование может оказаться неприспособленным к конкретным производственным условиям

♦ Реализация программы может привести к нарушениям в производственной системе

♦ Ограничиваются полномочия мастеров и сотрудников

♦ Программа обогащения содержания труда инициирует недовольство сотрудников уровнем заработной платы

♦ Возрастание расходов

— издержки подготовки к реализации программ (например, на обучение)

— долгосрочные издержки (например, на дополнительное оборудование)

♦ Противодействие профсоюза

Глава 11. Проблемы, возникающие в отношениях

267

♦ Как он воспринимает необходимость работы в группе?

♦ Позволяют ли интеллектуальные возможности сотрудника выполнять более сложные задания?

♦ Насколько велики потребности работника в безопасности и стабильности?

♦ Воспримет ли сотрудник планируемые изменения как оправдывающие затраты?

Итак, разработка планов обогащения содержания труда предполагает тщательный анализ ситуационных факторов, установок и возможностей работников. Безусловно, менеджмент имеет право рассматривать обогащение содержания труда как «благо» для подчиненных, но его прямая обязанность — идентификация и уважение индивидуальных различий сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ ограничений и связанных с обогащением содержания процесса труда проблем позволяет сделать следующие выводы. Программы обогащения труда и КТЖ обычно отвечают потребностям сотрудников и организации в целом. Реализация такого рода программ требует тщательного анализа ситуационных факторов, во многом определяющих их эффективность. Потенциальные выгоды внедрения программ КТЖ должны сопоставляться с затратами. Основной вопрос — величина чистого дохода.

Стратегия обогащения труда предполагает изучение ситуации, затрат и потенциальных выгод, первоначальных направлений их применения. Достигнутый успех позволяет постепенно продвигаться вперед. Излишний энтузиазм чреват провалом всей «кампании».

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Очевидно, что исследование поведения человека в организации не должно ограничиваться исключительно отношениями компании к индивидам. Отношения в процессе труда имеют двусторонний характер: организация имеет обязательства перед индивидом, но икаждый сотрудник несет определенную ответственность перед компанией.

Взаимовыгодные отношения означают, что в общей для работников и организации системе ценностей результаты сторон превышают их издержки. Взаимоотношения ухудшаются в тех случаях, когда одна из сторон игнорирует потребности контрагента. Предположим, что сотрудникам в отличие от организации не удается соответствовать принятым обязательствам. В этом случае следует ожидать, что с целью повышения эффективности организационной системы менеджмент предпримет попытку расширения контрольных функций. Вернемся к проблеме хищений. Если рассматривать ее исключительно с позиций организационной системы, расхищение сотрудниками ресурсов отрицательно воздействует на рабочие операции, приводит к нарушению пла-

268