Часть 2. Мотивация и вознаграждение
После каждой игры профессиональной футбольной команды ее главный тренер оценивает действия каждого игрока. Как играл спортсмен, лучше или хуже обычного? Как он выглядел на фоне партнеров? Как оцениваются его действия в защите и в нападении? После аттестации действий спортсмена тренер должен определить, в какой степени показатели игрока зависят от его спортивной формы, уровня самоотдачи, степени сложности игры, фортуны наконец (атрибуция). Очевидно, что на разборе игры тренер сообщит о своих оценках игрокам и поощрит лучших.
Атрибуция — процесс субъективных оценок, а значит, мы должны проанализировать предлагаемые менеджером объяснения. Особое значение имеет объект наблюдения, т. е. оцениваем ли мы наше собственное поведение или интерпретируем действия других индивидов. Человеку свойственны так называемые эгоистические пристрастия, когда мы твердо верим в успех предпринимаемых нами действий, но стремимся преуменьшить личную ответственность за возникающие проблемы. Именно эти пристрастия ответственны за переоценку в анализе наших успехов внутренних факторов (индивидуальных способностей) и «перекладывание вины» за неудачи на внешние (ситуационные) обстоятельства (см. рис. 6.5).
Напротив, когда мы оцениваем поведение других людей, мы нередко проявляем фундаментальное атрибутивное пристрастие, когда человек стремится объяснять достижения коллег или подчиненных улыбкой фортуны или простотой задач, а фиаско — недостаточными усилиями или отсутствием определенных индивидуальных характеристик или общих способностей. Процесс межличностных сравнений инициируется всякий раз, когда индивид пытается улучшить относительное представление о самом себе путем манипулирования оценками и атрибуцией. Атрибутивные процессы привлекают наше внимание к различиям оценок менеджеров и работников (см. гл. 7).
Вспомните историю Марши Доннер, с которой вы познакомились в начале этой главы. По завершении проекта она может оценить свою работу как успешную, сопоставить достигнутые результаты со своими предыдущими достижениями и прийти к выводу о том, что ее способности значительно превосходят таланты других сотрудни-
Рис. 6.5. Различия в процессах атрибуции поведения работника самим индивидом и менеджером
Глава 6. Практические приложения теорий мотивации
147
ков (подкрепляя свое соревновательное побуждение). Возможно, ее менеджер удовлетворен реализацией проекта «Симпозиум», но, с его точки зрения, Марша исполнила рабочее задание на своем обычном уровне. Более того, весьма велика вероятность того, что он придет к выводу что задачи, поставленные перед Маршей, оказались слишком простыми (сотруднице вряд ли стоит ожидать поощрения). Как это скажется на ее мотивации в будущем?
РОДСТВЕННЫЕ ИДЕИ. Атрибуции Марши и ее менеджера иллюстрируют роль установок восприятия, т. е. склонности людей воспринимать только ту информацию, которая соответствует их ожиданиям (вы помните, что оптимист видит перед собой наполовину полный стакан, в то время как пессимист — наполовину пустой?). Установки восприятия нередко «подталкивают» нас к неправильной интерпретации ситуации, заставляя «видеть» только то, что мы ожидаем лицезреть, и в чем-то сходны с рассмотренными нами в гл. 2 парадигмами. Менеджеры должны помнить о том, что они «тоже люди», а значит имеют определенные установки восприятия, которые влияют на их отношения с другими индивидами (точно так же, как аналогичные установки существуют у работников).
Относительно пассивная идея об установках восприятия играет активнейшую роль в самореализующихся предсказаниях, когда мы имеем дело с «эффектом Пигмалиона». Концепция самореализующегося предсказания предполагает, что ожидания менеджера относительно работника становятся причиной его определенного отношения, а ответная реакция сотрудника подтверждает исходные предположения11. Например, если начальнику известно, что новый работник весьма компетентен в своем деле, он не только будет избирательно воспринимать свидетельствующие об этом факты, но и создаст ему возможности продемонстрировать мастерство в деле и в случае успеха сотрудника свяжет показатели выполнения задания со способностями подчиненного. Вот почему установки восприятия и самореализующиеся предсказания играют важную роль в процессе изменения направления естественных атрибутивных тенденций12.
Один из механиков хотел бы использовать три отпускных дня для поездки на охоту, но его менеджер считает, что полученное отделом задание не позволяет отпустить сотрудника пусть даже на такой короткий срок (тем более что каждую субботу его работники выходят на сверхурочные работы). Механик, о котором идет речь, не отличается пунктуальностью, и в один из дней он припозднился на тридцать минут. Выведенный из себя менеджер пригрозил работнику, что при следующем опоздании сотрудник будет отстранен от работы на три дня.
Как вы думаете, что произошло на следующее утро? Вы правы. Слесарь-механик воспринял «угрозу» как возможность отправиться на вожделенную охоту, а менеджер был вынужден сдержать свое обещание. Таким образом, менеджер «сохранил лицо», механик добился своей цели, но график выполнения задания был сорван.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ АТРИБУЦИИ. Атрибутивная модель имеет множество «точек соприкосновения» с рассматривавшимися нами мотивационными подходами. Например, ориентированный на достижения индивид может утверждать, что его успехи — прямое следствие высокого уровня прилагаемых усилий, а работник, мотивированный компетентностью, склонен высоко оценивать свои способности. Несмотря на то что наиболее мотивирующими являются сложные рабочие задачи, работник обычно «с пристрастием» определяет возможность их практического решения.
148