Часть 2. Мотивация и вознаграждение

В соответствии с моделью ожиданий, сотрудник, потерпевший неудачу при выполнении задачи и считающий что ее основная причина находится вовне, в рабочей среде, в будущем может снизить интенсивность своих усилий. Приверженцы методов ОП Рег должны помнить о необходимости объективной реакции на высокие показатели работы сотрудника, так как менеджеры склонны приписывать их удаче или низкому уровню сложности задачи, и в этих случаях работник лишается адекватного признания. А мотивация сотрудника, полагающего, что успех — результат его усилий и способностей, снижается в силу отсутствия поощрения.

Осознание менеджерами внутренних процессов атрибуции и их влияния на отношение к подчиненным весьма полезно, ибо получает подкрепление убежденность управленцев в том, что их успехи прежде всего связаны с усилиями работников (усилия — исполнение ожидания) и их способностями, что препятствует попыткам отнесения неудач на счет особой сложности задания или невезение. Менеджерам следует избегать упрощенного подхода к атрибуции, так как поведение работников во многом определяется характером задания, социальным контекстом и окружающей средой (см. гл. 1).

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ

Мы рассмотрели несколько мотивационных моделей, каждая из которых имеет сильные и слабые стороны, адвокатов и критиков. Ни одна из моделей не является совершенной, но каждая из них добавляет нечто новое к нашему пониманию мотиваци-онного процесса. Исследователи разрабатывают новые модели, предпринимаются попытки объединения существующих.

Повышенное внимание к атрибутивной модели показывает, что в настоящее время в организационной практике доминируют познавательные модели, вероятно потому, что они наиболее совместимы с нашим поддерживающим и целостным взглядом на людей как на разумных существ, принимающих решения о своих действиях с учетом рациональных аргументов. Методы ОП Рег хорошо зарекомендовали себя в стабильных рабочих ситуациях, в которых четко проявляется прямая связь между поведением и его последствиями. В более сложных, динамичных ситуациях используются модели познания. Другими словами, мотивационная модель должна быть адекватна рабочей ситуации и в случае необходимости использоваться совместно с другими подходами.

В моделях, которые мы рассмотрели в гл. 5 и гл. 6, основное внимание уделяется мотивации сотрудников к выполнению рабочих заданий в пределах организации (микромотивация); краткое изложение некоторых основных практических выводов вы можете найти в табл. 6.3. Но мы не имеем права игнорировать тот факт, что предприятия нанимают на работу индивидов, значительная часть жизни которых протекает вне организации. Они приходят в компании с установками, выработанными в семьях, в этнических группах и оказывающими существенное воздействие на выполнение ими рабочих заданий. Признание влияния окружающей среды на результаты деятельности сотрудников представлено идееймакромотивации ¹³.

Поскольку внешняя среда подразделяется на рабочую среду внутри фирмы и окружающую среду, достижение высокой степени мотивации предполагает воздействия как на ту, так и на другую. Неблагоприятные рабочие условия негативно влияют на уровень мотивации, какой бы поддерживающей ни была окружающая среда. Впро-