Глава 15. Управление организационными изменениями

355

чить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются. Только в этом случае работники чувствуют себя реально вовлеченными в преобразования, знают, что они защищены от неприятных сюрпризов, уверены, что их предложения будут учтены руководством. С другой стороны, некоторые работники могут расценить направленные на привлечение сотрудников к изменениям действия менеджмента как попытку манипулирования.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Существенное значение в обеспечении поддержки изменений играет достаточный объем вознаграждений для работников. Естественный вопрос любого сотрудника: «Что я от этого получу?» Достойное вознаграждение как бы говорит работникам: «Мы заботимся о вас. Мы хотим, чтобы вы, так же как и мы, получили выгоду от перемен». Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения. Работники высоко оценивают повышение зарплаты или продвижение по службе, но они также нуждаются в эмоциональной поддержке, обучении новым специальностям и признании со стороны менеджмента. Желательно компенсировать связанные с изменениями издержки работников непосредственно и оперативно. С точки зрения сотрудника, то, что хорошо в целом, не всегда выгодно лично для него, и то, что принесет плоды в будущем, обычно связано с интенсивными усилиями в ближайшее время.

БЕЗОПАСНОСТЬ РАБОТНИКА. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Обеспечение безопасности имеет большое значение при проведении преобразований. Многие пред-

СТРАНИЧКА

МЕНЕДЖЕРА

В работе «Бремя изменений» Д. Смит высказывает предположение, что умение менеджеров управлять поведением сотрудников в процессе перемен оказывает мощное позитивное воздействие на организацию. Достижение успеха предполагает признание менеджерами своего собственного естественного сопротивления и преобразование его в мотивирующую силу с осознанием необходимости изменения себя самих и других людей:

♦ первичная цель реформ — повышение показателей трудовой деятельности;

♦ каждый индивид несет ответственность за изменение самого себя;

♦ поощрение импровизации, работы в командах и инициативы;

♦ работники должны осознавать свою роль в деятельности организации;

♦ поощрение обучения в процессе труда, обеспечение по мере необходимости возможностей повышения квалификации;

♦ процесс изменений должен направляться умеющим идти на оправданный риск руководителем, отличающемся позитивной энергией и ораторскими способностями.

Согласно Д. Смиту, основная задача трансформационного лидера состоит в обеспечении возможностей приобретения сотрудниками на всех уровнях организации новых навыков и адаптации к новым формам поведения при постоянном повышении показателей трудовой деятельности.

Источник: Doughlas K.Smith, Taking Charge of Change, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1996.

356

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

приниматели гарантируют работникам защиту от снижения заработков при введении новых технологий и методов, другие организуют переобучение персонала и откладывают внедрение трудосберегающих технологий до того момента, когда естественное сокращение штатов не позволит обойтись без массовых увольнений. Очень важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников. Системы рассмотрения трудовых конфликтов дают работникам чувство уверенности, что их права надежно защищены.

КОММУНИКАЦИИ И ОБРАЗОВАНИЕ. Поддержка изменений во многом зависит от устойчивости коммуникаций (см. «Страничку менеджера»). Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного-двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество. И в то же время менеджеры нередко забывают о воздействии перемен на коммуникации и образование. Другими словами, поскольку в переходный период поток информации обычно ослабевает, в то время как потребность в ней особенно высока, необходимы специально направленные на его поддержание усилия менеджмента ⁷.

ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Обеспечении доступности информации предполагает, что сотрудники организации заранее осведомлены о факторах, определяющих потребность в изменениях. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах. Необходимость изменений не нуждается в обоснованиях в периоды кризисов. В общих случаях работники должны получить доступ к информации о положении дел в организации.

РАБОТА С СИСТЕМОЙ В ЦЕЛОМ. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод. Основные принципы управления изменениями представлены в табл. 15.2. Большое значение имеет понимание менеджментом влияния изменений на систему в целом, что позволяет отслеживать комплекс связанных с ними организационных взаимоотношений. Данный подход получил известность как концепция организационного развития.

Таблица 15.2. Основные принципы управления изменениями

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывая адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.