Глава 7. Оценка результатов труда и вознаграждение

157

ним удовлетворением ⁴. Кроме того, нередко менеджеры воспринимают систематическое управление уровнем внутреннего вознаграждения сотрудников как неразрешимую задачу. Альтернатива — ситуационный подход к вознаграждению, предполагающий анализ потребностей работников, тип рабочих заданий, организационное окружение и различные виды поощрений. Особое психологическое и социальное значение могут иметь для работников общественное признание или статус.

СООТВЕТСТВИЕ ТРЕБОВАНИЯМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА. Управление заработной платой предполагает ее соответствие требованиям национального законодательства. Так, в США заработная плата регулируется федеральным Законом о равной оплате труда (1963 г.) и законами штатов, требующими, чтобы действующие в организациях системы вознаграждения гарантировали работникам, выполняющим одни и те же рабочие задания, равную оплату при равных показателях независимо от пола сотрудников.

Действующая в США программа «Сопоставимая ценность» также призвана гарантировать сотрудникам равную оплату за равный труд таким образом, чтобы люди, выполняющие сравнимые(равноценные для работодателя) виды работ, получали равную заработную плату. Например, менеджмент клиники должен разработать требования, предъявляемые к различным должностям сотрудников (уровень образования, необходимость принятия самостоятельных решений, управленческие навыки), на основании которых устанавливаются сравнимые размеры заработной платы.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ. Управление заработной платой осложняется множеством других факторов. Движение за справедливую (соответствие затрат и вознаграждения индивида аналогичным показателям других работников) заработную плату наталкивается на сопротивление сторонников полного равенства, выступающих за одинаковое вознаграждение независимо от индивидуального опыта и качества выполнения сотрудниками рабочих заданий. Очевидно, что справедливость и равенство — две принципиально разные базы сравнения систем оплаты труда. Дискуссии вызывает и использование в программах заработной платы принципасекретности, рычаговконтроля, уровнягибкости. В некоторых организациях информация об уровне заработной платы сотрудников является закрытой, в других она распространяется совершенно свободно. Должны ли системы вознаграждений разрабатываться только менеджерами по управлению персоналом или необходимо привлекать к их созданию и управлению сотрудников организации? Очевидно, что управление организационными системами вознаграждений затрагивает множество спорных вопросов, на которые каждая компания дает свой уникальный ответ.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них —управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

158

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником производственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выполнению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно (см. «Страничку менеджера»).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подведение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предполагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаграждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту: (1) оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде; (2) мотивировать и поощрять работников; (3) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; (4) обеспечивать справедливость внутри рабочей группы; (5) обучать и развивать работников и (6) соблюдать правила (см. рис. 7.2). Кроме того, аттестация — прекрасный повод

Страничка менеджера

В работе «Оперативный менеджер» К. Бланчард и С. Джонсон утверждают, что эффективность управления определяется не количеством времени, которое отводится руководству, а качеством принимаемых решений. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать самоуправление работников, обеспечивая им эффективное обучение.

Основные принципы оперативного подхода включают в себя:

♦ Постановку оперативных целей (согласование целей, четкая связь со стандартами качества и текущий анализ деятельности сотрудников, устранение отмеченных недостатков).

♦ Оперативное поощрение (наблюдение за работой сотрудника, отслеживание его удачных решений, поощрение работника немедленно по выполнении задания, побуждение его к повторению высоких результатов).

♦ Оперативные коррективы (указание на неправильные действия сотрудников и их последствия; подтверждение позитивных качеств работника независимо от допущенных ошибок; меры по их предотвращению в будущем).

Источник: Kenneth Blanchard and Spenser Johnson, The One-Minute Manager, La

Jolla, Calif.: Blanchard-Johnson Publishers, 1981.