Глава 6. Практические приложения теорий мотивации

149

Табл. 6.3. Практическое значение мотивационных моделей

1. Определите потребности и побуждения каждого работника и динамику их изменений во времени.

2. Прежде чем внимание менеджера переключится на мотиваторы, необходимо свести к минимуму негативное влияние гигиенических факторов.

3. Установите устойчивую связь между желательными поступками работников и имеющимися в вашем распоряжении возможностями поощрения сотрудников; высокоэффективные работники должны поощряться, а их заслуги — признаваться; распределение вознаграждения должно осуществляться в соответствии с избранной системой (например, график подкрепления, основанный на переменном коэффициенте).

4. Выбирайте точные цели, которые ставят сложные задачи, положительно принимаются сотрудниками и предполагают достижение ими высоких трудовых показателей.

5. Необходимо изыскать данные относительно восприятия работником валентности, ожиданий и инструментальности; повышению оценок сотрудников способствует доведение до них ключевой информации.

6. Выделите референтных работников или группы, постарайтесь определить оценку сотрудниками соотношения результат/вклад; сравните ваше восприятие справедливости отношения к подчиненным с мнениями других людей.

7. Контролируйте атрибуцию поведения работников; стремитесь избежать фундаментальных пристрастий.

чем, справедливо и обратное. Если условия окружающей среды не способствуют высоким показателям выполнения рабочих заданий, мотивация сотрудников находится на низком уровне, вне зависимости от условий микросреды. Решение мотивационных проблем зависит не только от менеджмента, но и от поддержки общества.

ВОПРОСЫ

1. Возможно ли применение модели ожиданий для мотивации студентов?

2. Как бы вы, будучи менеджером, использовали модель ожиданий в следующих ситуациях?

а) Для того чтобы обеспечить полноценный рабочий процесс в июне-августе вам необходимо убедить двух сотрудников перенести отпуска с лета на весну.

б) Вы хотели бы подготовить одного из работников к продвижению по службе, так как считаете, что он обладает необходимым потенциалом.

в) Вы подвернули лодыжку, и вам назначен постельный режим. Вы хотели бы, чтобы ваш сосед по комнате в общежитии сходил в кафе и принес вам булочку.

3. Какие негативные результаты в вашей учебе имели для вас отрицательную валентность? Может ли информация о вашей оценке помочь тому, кто пытается вас мотивировать к учебе?

4. В тексте высказывается мнение о том, что индивидуальные восприятия справедливости далеко не всегда соответствуют реальной ситуации. Что бы вы предприняли для того, чтобы добиться адекватного восприятия?

5. Вспомните одно из ваших достижений или одну из неудач. Соответствовали ли атрибуции их причин рассмотренной нами модели?

150

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

6. В чем состоит сходство и в чем заключаются различия между моделями ожиданий и регулирования поведения?

7. Что может быть сделано для улучшения макромотивационного климата

♦ менеджером;

♦ организацией;

♦ депутатами местного совета и национального парламента?

ЛИТЕРАТУРА

Marc Hequet, «Not Paid Enough? You»re Not Alone», Training, November 1995,p. 54.

2

Thomas L. Quick, «Expectancy Theory in Five Simple Steps», Training and Development Journal, July 1988,p. 30.

Victor H. Vroom, Work and Motivation, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1964; Lyman W. Porter and Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, 111.: Dorsey Press and Richard D. Irwin, Inc., 1968.

4

Madeline Hirschfeld, «Is There an Imposter in Your Office?», Management Review, September 1985,pp. 44-47.

5

Автор модели В. Врум оценивал значение инструментальности в диапазоне от -1 до +1, но впоследствии исследователи пришли к общему мнению о необходимости рассмотрения только позитивных ассоциаций. См. Craig C. Pinder, «Valence-Instrumentality-Expectancy Theory», in Richard M. Steers and Lyman W. Porter (eds), Motivation and Work Behavior, 4ed., New York: McGraw-Hill Book Company, 1987,pp. 69-89.

Walter B. Newsom, «Motivate, Now!», Personnel Journal, February 1990,pp. 51-55;Thomas L. Quick, «Expectancy Theory in Five Easy Steps», Training and Development Journal, July 1988,p. 30-32.

7

J.S. Adams, «Inequity in Social Exchange», L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental Social Psychology, vol. 2,New York: Academic Press, 1965,pp. 267-299;Lynda M. Kilbourne and Anne M. O’Leary-Kelly, «A Reevaluation of Equity Theory: The Influence of Culture», Journal of Management Inquiry, June 1994,pp. 177-188.Richard C. Huseman, John D. Hatfield, Edward W. Miles, «A New Perspectives of Equity Theory: The Equity Sensivity Construct», Academy of Management Review, April 1987,pp. 222-234;Richard C. Huseman and John D. Hatfield, «Equity Theory and the Managerial Matrix», Training and Development Journal, April 1990,pp. 98-102.Fritz Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1958;H. H. Kelley, «The Process of Causal Attribution», American Psychologist, February 1973,pp. 107-128.

10

См. Donald B. Fedor and Kendrith M. Rowland, «Investigating Supervisor Attributions of Subordinate Performance», Journal of Management, September 1989,pp. 405-416.

11

См. Robert K. Merton, «The Self-Fulfilling Prophecy», Antioch Review, vol. 8, 1948,pp. 193-210. С современными подходами вы можете познакомиться вR. H. G. Field, «The Self-Fulfilling Prophecy Leader: Achievement the Metharme Effect», Journal of Management Studies, March 1989,pp. 151–175;Don Eden, «Pygmalion without Interpersonal Contrast Effects: Whole Groups Gain from Raising Manager Expectations», Journal of Applied Psychology, August 1990,pp. 394-398.

12

Barbara Whitaker Shimko, «The McPygmalion Effect», Training and Development Journal, June 1990,pp. 64-69.

13

Примеры воздействия внешней среды на «мотивирование» к этическому поведению сотрудников фирмы вы найдете в Bernard J. Reilly and Myroslaw J. Kyj, «Ethical Business and the Ethical Person», Business Horizons, November-December 1990,pp. 23-27.

глава

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ

Деньги как экономическое и социальное средство обмена Роль денег в мотивационных моделях Поведенческие аспекты аттестации трудовой деятельности Характеристики программ, отличающихся устойчивой обратной связью Как (и почему) оплата труда должна быть связана с показателями выполнения рабочих заданий

Программы участия в прибылях, доходах и оплате труда в соответствии с уровнем квалификации Целостные системы вознаграждения

Просто позвольте тем, кто создает ценности, зарабатывать много денег.

Чарльз Амес ¹

Большинство индивидов стремятся к обратной связи до тех пор, пока она отражает их самовосприятие. Когда это происходит, люди склонны радоваться этому. Если же нет — они недовольны.

Ларри Сайпола ²

Марк Маккен 25 лет работает в отделении банка в небольшом американском городке. Штат отделения — трое служащих, а Марк — старший среди них, ответственный за кассу. Он пользуется уважением горожан, является членом бизнес-клуба и церковным старостой, но недавно сообщил близкому другу, что ищет другую работу, «что-нибудь совершенно отличное от службы в банке». Оказалось, что Марк был полностью удовлетворен работой, но недавние события полностью «выбили его из колеи». В местном отделении образовалась вакансия, которую никак не могли заполнить, и в конце концов банк нанял молодого выпускника колледжа из другого города, с окладом на $ 25 в месяц выше, чем у Марка. В тот день, когда М. Маккен узнал о зарплате нового служащего, он почувствовал, что его общественное положение пошатнулось, а его репутация уничтожена. Сотрудник, которого он обучал работе, каждый месяц получал на $ 25 больше своего наставника!

7

^

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦

♦

152