Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

тях, установку заградительных «рогаток» и «ежей», предложение гениальных компромиссов и участие во множестве других, не менее «достойных» политических акций ¹⁴.

Исследования показывают, что индивиды, обладающие высокими способностями к самоконтролю, эффективно регулируют собственную деятельность и быстро адаптируются к ситуации, чувствуют изменения в ожиданиях людей, заботятся о производимом на окружающих впечатлении и оперативно откликаются на их сигналы, стремятся непременно довести до конца каждое начатое дело. Такие менеджеры воспринимаются окружающими как потенциальные лидеры.Индивиды с низким самоконтролем менее чувствительны к замечаниям окружающих, ведут себя так, как им хочется, не уделяя особого внимания впечатлению, которое они производят, что негативно отражается на их взаимоотношениях с другими людьми и не способствует подъему по иерархической лестнице.

Поскольку в продвижении по службе заинтересованы многие работники организации, современные компании представляют собой плодороднейший «чернозем», на котором «распускаются» самые разные политические «цветы». Сторонние наблюдатели отмечают, что шансы на карьерный рост способного, но не уделяющего должного внимания самоконтролю и политике менеджера, минимальны. Единственный способ «переломить» ситуацию — обращение к управлению впечатлением, предполагающему создание и защиту собственного имиджа посредством целенаправленных воздействий на оценки окружающих. Стратегии управления впечатлением, в частности, привлекают внимание к позитивным невербальным сигналам (понимающая улыбка, взгляд), комплиментам, покровительству¹⁵. Навыки межличностного общения имеют огромное значение как для личного успеха менеджеров, так и для создания условий эффективного труда их подчиненных.

Страничка менеджера

В современных организациях менеджеры и все сотрудники должны научиться добиваться желаемых результатов, устанавливать взаимодействие и ускорять события, не обращаясь к традиционным формы власти. Возможно, вы подумали, что мы цитируем научно-фантастический роман? Отнюдь нет. А. Коген и Д. Бредфорд утверждают, что, поскольку каждый из нас преследует в основном личные интересы, поддерживая взаимовыгодный обмен и сотрудничество, мы имеем возможность оказывать влияние на других людей. Они предлагают следующие шаги:

1. Рассматривайте противоположную сторону как потенциального союзника.

2. Определите цели, к которым вы стремитесь.

3. Идентифицируйте потребности, интересы и цели другой стороны.

4. Оцените свои ресурсы для того, чтобы найти нечто ценное для обмена.

5. Оцените текущие взаимоотношения с другой стороной.

6. Определите, что вы желали бы получить в обмен на свое предложение.

7. Осуществите реальный взаимовыгодный обмен.

Достижение желаемого влияния предполагает постоянный обмен «ты мне, я тебе» и высокий уровень взаимодействия сторон.

Источник: Allen R. Cohen and David L. Bradford, Influence without Authority, New

York: John Wiley and Sons, 1990.

Глава 12. Межличностное поведение

291

ВОПРОСЫ

1. Как бы вы охарактеризовали взаимосвязи Теории X и ТеорииY, стратегий разрешения конфликта и концепции жизненных позиций?

2. Насколько вы ассертивны (1 балл — низкий уровень ассертивности, 10 баллов — высокий)? Должны ли вы быть более настойчивыми? При каких условиях?

3. Многие работники считают, что их незаслуженно обделяют поглаживаниями. В чем может заключаться причина такого невнимания? Какие действия могли бы предпринять менеджеры?

4. Вспомните организацию, членом которой вы состояли. Каким формам власти отдавали предпочтение ее руководители? Как реагировали на их применение сотрудники? Какие изменения вы могли бы порекомендовать?

5. В чем состоит значение нормы взаимности? Как данное понятие может использоваться в межличностных отношениях?

6. Проанализируйте определение организационной политики. В чем состоит ее роль в организации?

ЛИТЕРАТУРА

Renato Tagiuri, «Managing People: Ten Essential Behaviors», Harvard Business Review, January-February 1995,p. 11.

Charles Handy, «Trust and the Virtual Organization», Harvard Business Review, May-June 1995,p. 44.

3

Kenneth W. Thomas, Warren H. Schmidt, «A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict», Academy of Management Journal, June 1976,pp. 315-318.

4

Brad Lee Thompson, «Negotiation Training: Win-Win or What?», Training, June 1991,pp. 31-35.

5

Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston: Gulf Publishing Co., 1964.;Event Van de Viert, Boris Kabanoff, «Toward Theory-Based Measures of Conflict Management», Academy of Management Journal, March 1990,pp.199-209.

6

Victor D. Wall, Jr., Linda L. Nolan, «Small Group Conflict», Small Group Behavior, May 1987,pp. 188-211.

H. Fensterheim, J. Baer, Don t Say Yes When You Want to Say No, New York: David McKay Company, Inc., 1975.

8

Eric Berne, Transactional Analysis in Psychotherapy, New York: Grove Press, Inc., 1961;Eric Berne, Games People Play, New York: Grove Press, Inc., 1964;Thomas A. Harris, I’m OK —You’re OK: A Practical Guide to Transactional Analysis, New York: Harper & Row Publishers., 1969.

9 -Т-

John W. Newstrom, «Leveraging Management Development through Iransfer of Training Strategies», Journal of Management Development, vol. 5,no. 5, 1986,pp. 33-45.J. R. P. French, B. H. Raven, «The Bases of Social Power», in D. Cartwright (ed.), Studies in Social Power, Ann Arbor: University of Michigan Press, 1959.

292