Часть 7. Новые аспекты организационного поведения
взглядов, т. е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между своей и другими культурами. Но даже в том случае, когда мы признаем культурные различия, многие менеджеры полагают, что их воздействия несущественны.
ЭТНОЦЕНТРИЗМ. Другое потенциальное препятствие для быстрой адаптации к другой культуре — предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные. Данное человеческое свойство обычно характеризуют как критерий соотнесения с самим собой, илиэтноцентризм. Такой способ восприятия внешних условий является очень естественным, но он препятствует пониманию поведения индивидов в других культурах и достижению высокой производительности у местных работников. Для реальной интеграции импортируемой и местных социальных систем, служащим-экспатриантам необходимо как минимум развитькультурную эмпатию, что предполагает знания и высокую оценку культурных различий и их воздействия на деловые отношения, а также признание вклада, который вносит каждая культура в достижение общего успеха (см. «Страничку менеджера»). Эмпатия культур в международном масштабе имеет сходство с идеей признания ценности разнообразия (см. гл. 4). Последовательно демонстрируемая эмпатия культур способствует трансформации монокультурных организаций в геоцентрические, в которых игнорируется национальность человека, при подборе персонала, назначении на должность и принятии решений о продвижении по службе акцент делается исключительно на способностях работников.Геоцентрические организации стремятся к интеграции различных культур, а попытки формирования чувства общности сочетаются с поощрительным подходом к человеческому и эффективной реализации способностей всех сотрудников.
КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ. Работа в иной культурной среде требует от менеджера осознания культурных различий между странами или степени отличий их социальных систем. Как выразился один из менеджеров: «Для преодоления географическо-
Рис. 17.2. Противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию силы
Глава 17. Организационное поведение в различных национальных культурах 401
го расстояния между городом, в котором я вырос, и Вашингтоном достаточно одного дня, но сокращение технологического и социального разрывов потребует многих лет». Какова бы ни была степень различия культур, она так или иначе воздействует на отношение людей к вопросам бизнеса. Менеджеры-экспатрианты постоянно «дрейфуют» в сторону этноцентризма, стремятся оценивать условия других стран в соответствии со стандартами своей родины. Значительные культурные различия могут существенно осложнить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.
Руководители американской фирмы в азиатской стране критически воспринимали философию местного партнера относительно трудоустройства родственников (семейственность). В головном подразделении компании в США подобная практика была строго запрещена, и менеджеры-экспатрианты стремились ввести аналогичные правила в азиатском отделении. Но их партнер и местные менеджеры рассматривали компанию прежде всего как источник рабочих мест для членов своих семей (невзирая на уровень их квалификации). Их действия соответствовали культурным установкам страны, предписывающим мужчинам всемерно способствовать удовлетворению экономических потребностей семьи. Азиатско-аме-риканские различия в данном случае были столь велики, что партнеры в конце концов были вынуждены расстаться.
Страничка менеджера
Выход компании на международный уровень предполагает получение и проявление ее менеджерами навыков восприимчивости к культурным особенностям. В своей работе «Оценка многообразия: новые инструменты для новой реальности» Л. Григгс и Л. Лоу указывают на важность расширения знаний и приобретение менеджерами опыта культурных взаимодействий, необходимых для работы как в организации, так и за ее пределами. По мнению авторов, многообразие культур правомерно рассматривать и как потенциальное конкурентное преимущество организации, и как серьезное испытание для менеджеров. Признание, высокая оценка и использование индивидуальных различий сотрудников позволяют реализовать их креативные возможности и способствуют повышению производительности организации.
Оценка многообразия требует от менеджмента:
1. Предоставления сотрудникам возможности быть самими собой и выражать в работе свою индивидуальность;
2. Обеспечения разнообразного обучения, позволяющего работникам осознать индивидуальность коллег;
3. Открытого противостояния любым формам дискриминации;
4. Осознанных, направленных на формирование разнообразных рабочих групп, действий;
5. Непредвзятого отношения к взглядам и эмоциям других людей.
Однако оценка многообразия предполагает нечто большее, чем адаптацию к различиям. Она требует изучения, подпитки и накопления культурных различий, что позволяет обогатить трудовые ресурсы организации и повысить ее производительность.
Источник: Lewis Brown Griggs and Lente-Louise Louw, Valuing Diversity: New Tools
for a New Reality, New York: MCCraw-Hill, 1995.
402