Часть 5. Групповое поведение

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА. Предполагается, что в матричной организации менеджер проекта (такой, как Диего) координирует действия участников вплоть до его завершения (к примеру, разработки новой компьютерной системы). Одно из основных требований к такому сотруднику — высокая ролевая адаптивность, ибо он обязан постоянно взаимодействовать с людьми как внутри, так и вне проектной структуры. Таким образом, менеджер проекта исполняет пограничную роль, поддерживая отношения со множеством структур, постоянно обмениваясь информацией с другими подразделениями организации и внешними субъектами. Каждая группа имеет специфический язык, ценности и стиль взаимоотношений, поэтому менеджеру проекта жизненно необходимы чувствительность и гибкость, позволяющие удовлетворить потребности проекта с помощью других групп. Поскольку обычно формальные права менеджера проекта ограничены, эффективное исполнение возложенной на него миссии предполагает постоянные коммуникации, переговоры и работу в команде.

ЭФФЕКТЫ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Организация взаимодействий сотрудников в матричной структуре существенно отличается от отношений в постоянных структурах компании, ее влияние на последние может быть как положительным, так и весьма негативным. Если сотрудники никогда не работали в матричной организации, их первый опыт может быть весьма разочаровывающим, ибо они призваны одновременно исполнять множество ролей, а далеко не все из нас являются «мастерами перевоплощений». Следовательно, работа над проектом может негативно повлиять на выполнение основных обязанностей сотрудника, что приведет к конфликту с непосредственным руководителем. С другой стороны, участие работников в реализации проекта ограничивает права функциональных (линейных) менеджеров, что приводит к возникновению проблем управления и контроля. Деятельность проектной команды нередко инициирует нездоровую конкуренцию как между функциональными и проектными менеджерами, так и между рядовыми сотрудниками.

Одно из основных достоинств матричной организации заключается в том, что она позволяет сконцентрировать усилия работников на реализации конкретного проекта, улучшить планирование и контроль (удовлетворить требованиям бюджета и сроков). Сотрудники организации приобретают ценный опыт взаимодействий в команде. Матричная структура в сравнении с традиционной иерархией является более открытой и гибкой (органической), а разделение прав и статуса адекватно принятым у технических специалистов нормам демократии, когда авторитет знаний специалиста превалирует над его положением во властной иерархии. Матричная организация позволяет повысить мотивацию работников, получающих возможность сконцентрировать усилия на завершении конкретного проекта, и способствует улучшению коммуникаций и прямых контактов рядовых сотрудников и менеджеров.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Матричная организация имеет ограниченное применение, однако она имеет несомненное психологическое преимущество перед традиционными структурами. Использование матричных структур представляется целесообразным в следующих ситуациях ⁵:

♦ реализация специальных проектов (и прежде всего имеющих большое значение для компании в целом);

♦ потребность в совместном использовании профессиональных навыков (преимущественно на уровне высшего руководства);

♦ изменение условий в течение работы над проектом;