Часть 2. Мотивация и вознаграждение

Кроме того, должны быть разработаны надежные методы измерения валентности, ожиданий и инструментальности, и прежде всего показателей, которые менеджеры могли бы использовать в реальных условиях. В тех случаях, когда это возможно, менеджеры должны ориентироваться в отношении работников к набору поощрений, иметь представление о том, почему сотрудники придерживаются определенных оценок валентности, ожиданий и инструментальности.

Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен определенный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и возможных комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника.

Временные работники: одна из форм многообразия

Стремление добиться сокращения издержек побуждает многие компании к обращению к услугам все большего числа временных работников (прежде всего сезонные рабочие места и работа над специальными проектами). На временных работах заняты миллионы людей, и многие из них стремятся найти постоянное место. Какие методы мотивации следует использовать по отношению к временным работникам? Менеджерам настоятельно советуют:

1. Отбирать временных работников на основе критериев, используемых для постоянных сотрудников (ставьте перед ними сложные, но интересные рабочие задачи).

2. Стремитесь к объединению постоянных и временных работников (всестороннее общение; подробные инструкции и контроль; проявление интереса к их карьерным устремлениям).

3. Оплачивайте их труд в соответствии с рыночными расценками (равная оплата труда для временных и постоянных работников).

4. Рабочие задания должны соответствовать квалификации ситуационных сотрудников.

5. Создайте условия для проявления самостоятельности работников, отмечайте их участие в достижении общих целей, демонстрируйте веру в способности подчиненных.

И главное, никогда не обращайтесь с временными работниками как с временными; подобное отношение способствует созданию «стеклянных» стен между ними и другими сотрудниками организации. Даже кажущийся таким безобидным термин «временный» может способствовать возникновению у работника чувства изолированности, отсутствия безопасности, своей «второсортности», что побуждает сотрудника сдерживать присущие ему творческие порывы. Дискуссия по поводу временных работников показывает, что идентификация значимых для сотрудников ценностей (первый шаг в мотивационной модели ожиданий) имеет важное значение для менеджмента.

Источник: Shari Caudron, « Are Your Temps Doing Their Best?» Personnel Journal,

November 1995, pp. 33-38.

Глава 6. Практические приложения теорий мотивации

141

Другое возможное дополнение связано с обеспечением мотивированных сотрудников возможностью исполнения рабочих заданий (см. рис. 5.1).

Процесс оценки возможной мотивации осложняется рядом факторов. Так, некоторые работники, просчитывая свои действия «на несколько ходов вперед», жертвуют текущими выгодами ради высокого вознаграждения в будущем; интенсивность трудовых усилий других определяется не столько вознаграждением, сколько, предположим, чувством долга (отношениями с менеджером в прошлом); третьи выполняют задания на приемлемом уровне из страха потерять работу; четвертые просто отличаются особыми способностями.

Перспективы практического применения модели ожиданий неоднозначны. Не слишком ли сложна предлагаемая модель? Не будут ли менеджеры просто игнорировать ее? У многих менеджеров нет ни времени для углубленного анализа факторов мотивации, ни ресурсов, позволяющих использовать сложные мотивационные системы. Однако полученная ими информация о модели ожиданий, возможно, подтолкнет менеджеров к использованию отдельных ее положений.

МОДЕЛИ, ОСНОВАННЫЕ НА СРАВНЕНИЯХ

В нашем анализе мотивационных моделей мы рассматривали сотрудника организации как личность, фактически не зависимую от других работников, однако в реальной действительности индивид трудится в рамках социальной системы, в которой каждый субъект так или иначе зависит от других людей (см. гл.1). Работники взаимодействуют друг с другом во время выполнения рабочей задачи, а также как социальные индивиды; они наблюдают друг за другом, судят друг о друге и сравнивают себя со своими коллегами. Модели, которые мы будем рассматривать в двух следующих разделах, построены на этом понятии сравнения и позволяют добавить новые грани в «призму» анализа мотивации. Речь идет о моделях справедливости и атрибуции.

МОДЕЛЬ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников.Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученнуюпропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаграждений) с аналогичными пропорциями других людей⁷(см. рис. 6.3), или, как показывает формула:

142