Глава 15. Управление организационными изменениями

351

СТИМУЛИРУЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) — развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе осуществления изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения нежелательных ситуаций, преодоления своих собственных парадигм. Данный процесс существенно отличается отединичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.

ТРИ СТАДИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Поведенческая информированность в области управления изменением значительно повышается в случае, когда мы рассматриваем изменения как процесс, включающий в себя три стадии:

♦ размораживание;

♦ проведение изменения;

♦ замораживание.

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко менеджеры, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам. Точно так же как фермер должен перед севом очистить поле, менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

Процесс изменений — этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников — это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно — надежд, открытий, воодушевления.

«Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой недостаточно для ее применения. Или, как выразился один фермер в разговоре по поводу новых агротехнических приемов: «Я не применяю и половины тех методов, о которых мне известно». Успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов — конечная цель стадии «замораживания».

ДОСТИЖЕНИЕ НОВОЙ ТОЧКИ РАВНОВЕСИЯ

В любой заданный момент времени в организации существует динамическое равновесие сил, поддерживающих и сдерживающих любую практику. Относительное равновесие (см. левую часть рис. 15.2) означает, что принятые в ней приемы и процедуры устойчиво используются до момента начала изменений. Как выходящий на земную орбиту космический корабль, люди и организации обладают значительной инерцией, поддерживающей устоявшуюся практику и препятствующей изменениям.

352

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

На любом предприятии взаимодействуют силы, направленные как на увеличение, так и на уменьшение объема производства. Руководители и нижестоящие менеджеры, как правило, стремятся к повышению выпуска продукции. Но многие рабочие оценивают свои трудовые усилия как наиболее приемлемые. Их увеличение приведет к появлению ощущения несправедливости, сотрудники не желают дополнительной нагрузки, они хотят приходить домой нормальными людьми. Они получают удовольствие от перерывов на отдых. Таким образом, работники выступают как сдерживающая уровень эффективности производства сила, и текущий уровень выпуска продукции будет оставаться постоянным.

Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными способами ⁶:

♦ введением новых поддерживающих сил;

♦ устранением сдерживающих сил;

♦ усилением действия одной из поддерживающих сил;

♦ ослаблением действия одной из сдерживающих сил;

♦ преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Изменение равновесия предполагает использование по крайней мере одного из этих подходов (применение нескольких повышает вероятность успеха). Идея заключается в том, что менеджменту необходимо помочь сотрудникам принять изменения и ввести их в практику. Например, средством увеличения поддерживающих сил может выступить реализация компанией программы повышения качества продукции, предполагающая значительное расширение ответственности работников. С другой стороны, аналогичный результат возможен в том случае, когда усилия менеджмента направлены на ограничение сдерживающих сил посредством обеспечения повышения уровня обслуживания производственного оборудования, что положительно влияет на качество продукции.

КРИВАЯ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ К ПЕРЕМЕНАМ

На рис.15.2 представлено небольшое (обычно предсказуемое) снижение эффективности производства во время осуществления изменений, или кривая адаптации организации к переменам (см. рис. 15.3, на котором используется более крупный

Рис. 15.2. Модель процесса изменения (выделенная пунктиром область представлена на рис.15.3)