Часть 3. Руководство и наделение властью

Консульта- Программы . Комитеты _ Собственные

тивный предложений ^Ак^^ент менеджеров Самоуправляемые _планы менеджмент сотрудников ^{на качеств0} среднего звена команды работников

Рис 96. Некоторые виды программ участия в управлении

ностными так и формальными различиями, степенью и продолжительностью периода прямого вовлечения возможностями повышения влияния сотрудников В тех случаях, когда компания широко применяет инструменты участия в управлении, принято говорить об основанном на участии в управлении менеджменте.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Консультативный менеджмент — один из видов практики участия в управлении, которая может применяться менеджерами вне зависимости от принятого в организации стиля руководства. Консультативный менеджмент предполагает, что в процессе принятия решения менеджер обращается к подчиненным с предложением проанализировать возникшую проблему или поставленную перед группой задачу, оценить ее с точки зрения имеющегося опыта и рассмотреть возможные подходы к ее выполнению. Консультативный менеджер отнюдь не обязан обращаться к сотрудникам по каждому вопросу или обсуждать проблемы с каждым из подчиненных. Однако он должен разработать определенную модель осуществления консультаций (и поддерживать ожидания, направленные на их продолжение). Консультативный менеджмент обычно носит неформальный кратковременный характер; его преимущество состоит в прямом вовлечении сотрудников в процесс управления.

ПРОГРАММЫ ПРЕДЛОЖЕНИЙ СОТРУДНИКОВ

Программы предложений сотрудников — это формальные, ориентированные на стимулирование и направленные на совершенствование процессов труда предложения работников. В большинстве компаний работник, реализация предложения которого позволяет добиться сокращения затрат, может рассчитывать на пропорциональное достигнутой за год экономии денежное вознаграждение (в практике американских компаний — от 25 до $ 50 тыс.). В компаниях США доля внедренных рационализаторских предложений сотрудников составляет около 25 % ¹³.

Программы стимулирования предложений позволяют активизировать совершенствование организационных и технологических процессов, и в то же они рассматриваются как ограниченная форма участия в управлении, основанная на индивидуальной инициативе, а не на групповых решениях проблем и командной работе. Обычно в них задействован ограниченный круг сотрудников, а основная их масса остается в сторо-

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

217

не. Кроме того, отсрочки в реализации предложений и отказы от разумных идей вызывают негативную реакцию работников. Возможно, основной их недостаток заключается в том, что некоторые менеджеры не умеют конструктивно воспринимать предложения сотрудников, рассматривая их прежде всего как критику своих способностей и действий.

АКЦЕНТ НА КАЧЕСТВО

Во многих компаниях длительное время функционируют объединяющие рабочих и менеджеров группы, основная задача которых заключается в рассмотрении и решении рабочих проблем (так называемые рабочие комитеты, комитеты «труд—менеджмент», специальные группы по организации труда или группы участия). Деятельность таких групп способствует повышению производительности труда и эффективности коммуникаций, так как к их работе могут быть привлечены «широкие рабочие массы». К наиболее популярным подходам относятся кружки качества и управление тотальным качеством.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружки качества — это группы рабочих-«доброволь-цев», которые по прохождении «краткого курса» статистики и методов решения проблем регулярно проводят собрания, на которых обсуждаются различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий. Нередко собрания групп проводятся в рабочее время. Родина кружков качества — Япония, но как один из методов вовлечения сотрудников в процесс труда они получили широкое распространение в США и Европе.

Проведенное в одной из американских промышленных компаний исследование, цель которого состояла в сравнении отношения к труду и производительности членов шести групп качества и контрольной группы работников, показало, что в течение рассматриваемого периода продуктивность первых выросла на 23 %, в то время как в контрольной группе — на 2 %. Число прогулов среди участников кружков качества постепенно уменьшилось на 27 % по сравнению с начальным значением, тогда как в контрольной группе этот показатель не изменился.

Участие в кружках качества позволяет сотрудникам почувствовать, что они имеют возможность оказать воздействие на деятельность организации даже в тех случаях, когда принимается только часть их предложений. Кроме того, работники позитивно воспринимают решения менеджмента, ибо являются их «соавторами».

Целесообразно организовать деятельность кружков качества в соответствии со следующими рекомендациями:

♦ члены кружков ориентированы на решение текущих производственных и организационных проблем;

♦ пользуются поддержкой высшего руководства организации и менеджеров других уровней;

♦ уровень квалификации членов кружков соответствует сложности задач;

♦ кружки качества — первый шаг к реализации других программ участия в управлении.

УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Многие компании, попытавшиеся организовать кружки качества, столкнулись с проблемами. Им не удалось привлечь к участию в кружках основную массу сотрудников, очень часто предложения кружков носили тривиальный характер. Нередко члены кружков качества ощущали, что их усилия не пользуются поддержкой менеджмента, никак не влияют на деятельность организации.

218