Часть 2. Мотивация и вознаграждение

торые сотрудники ориентируются в своих оценках на референтные группы с существенно более высоким уровнем доходов. Работники, имеющие сильное эго, обычно завышают оценку своих способностей. Все эти факторы (множественность референтных групп, смещенные стандарты, ориентация на группы с существенно более высоким уровнем доходов, индивидуальное эго) значительно осложняют задачу оценку справедливости действий менеджмента.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия результатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям⁸. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.

Страничка менеджера

В работе «Управление фактором справедливости» Р. Хауземан и Дж. Хатфилд анализируют проблемы, связанные с использованием мотивационной модели справедливости. В частности, они отмечают:

1. Некоторые индивиды по природе своей стремятся отдавать больше, чем они могут получить взамен, что ставит в тупик менеджеров, ожидающих исключительно рациональных действий работников.

2. Некоторые индивиды, «имеющие особые права», желали бы получать больше, чем они отдают. Такого рода беспочвенные претензии обычно встречают негативное отношение старающихся быть беспристрастными менеджеров.

3. Некоторые предлагаемые организациями виды вознаграждений либо неверно понимаются, либо не в полной мере оцениваются предполагаемыми получателями. Тем более что нередко речь идет о значимых не столько для работников, сколько для менеджеров, поощрениях.

4. Опыт некоторых работников «научил» их с большой осторожностью относиться к предлагаемым менеджерами поощрениям. Такие сотрудники изначально критически воспринимают справедливость любого вознаграждения.

5. Большинство сотрудников имеют скрытые ожидания относительно поощрений. Поэтому менеджменту вряд ли удастся когда-либо «написать» адекватный «портрет» потребностей сотрудников.

Отмеченные авторами проблемы затрудняют практическое использование данной модели.

Источник: Richard C. Huseman and John D. Hatfield, Managing the Equity Factor,

Boston, Mass. Houghton Mifflin Company, 1989.

Глава 6. Практические приложения теорий мотивации

145

Сравнение моделей справедливости и ожиданий позволяет выделить используемые в них сходные элементы — усилия (трудовой вклад) и вознаграждение (результат). Основная роль в обеих моделях принадлежит восприятию, что еще раз подтверждает положение о том, что задача менеджера состоит в получении информации от работника, а не в навязывании ему своих оценок. Основная проблема модели справедливости состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и «собранных плодов».

МОДЕЛЬ АТРИБУЦИИ

ПРИРОДА АТРИБУЦИИ. Теория атрибуции внесла значительный вклад в исследования мотивации. Под атрибуцией понимается процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Большой вклад в ее развитие внесли Фриц Хайдер, Гарольд Келли и др.⁹

Процесс атрибуции тесно связан с четырьмя основными целями ОП (см. гл. 1). Менеджер наблюдает определенные образцы поведения работников и их последствия иопределяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясьпонимания и диагностирования поведения сотрудника, менеджер совершает причинную атрибуцию (дает объяснение вероятных причин) действий подчиненного и на основе полученной информации пытаетсяпредсказать иконтролировать (влиять) его поведение в будущем.

По мере присвоения в соответствии с поведением индивида атрибутов менеджер определяет три основных фактора модели: постоянство поведения (уровень его повторяемости в схожих рабочих ситуациях), егосвоеобразие (в какой степени показатели выполнения работником текущего задания отличны от результатов, достигнутых в прошлом) и егосогласованность (поведение индивида сравнивается с действиями его коллег).

Комплексный анализ полученных оценок позволяет выдвинуть несколько возможных объяснений уровня достигнутых сотрудником показателей исполнения рабочих заданий: его способности, большие или меньшие усилия, степень сложности задачи, везение или случайная неудача ¹⁰. Способности и уровень трудовых усилий сотрудников являются ихличностными атрибутами; обычно именно они определяют высокий уровень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и элемент везения относятся кситуационным атрибутам, отвечающим за своеобразное, отличное от поведения коллег, но непостоянное поведение.

Рис. 6.4. Процесс установления и использования атрибутов

146