Часть 3. Руководство и наделение властью

в управлении необходимо изучить специфические характеристики рабочих задач. Исследования показывают, что методы участия в управлении наиболее эффективны в рабочей среде, в которой преобладают рутинные задачи. С другой стороны, работники могут быть вовлечены в управление на различных стадиях процесса принятия решений, включая постановку задачи, принятие решения, разрешение проблемы и планирование большинства организационных изменений.

ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ В УЧАСТИИ В УПРАВЛЕНИИ. Как указывалось ранее, образованные и высококвалифицированные рабочие обычно стремятся к большему участию в управлении, так как чувствуют себя более подготовленными к тому, чтобы внести значительный вклад в деятельность организации. В том случае когда они лишены этой возможности, снижаются показатели производительности сотрудников, удовлетворение процессом труда, самооценка. Напротив, некоторые работники полностью удовлетворены минимальным участием в управлении.

Разница между желаемым и действительным участием в управлении определяет меру потенциальной эффективности данной практики, в предположении, что сотрудник способен внести определенный вклад в достижение поставленных целей. Если работник стремится к расширению участия в управлении, это означает, что имеет место недостаток участия в управлении. И наоборот, когда степень его вовлеченности в процесс менеджмента превышает желаемый уровень, говорят обизбытке участия в управлении.

Уровень удовлетворения сотрудников процессом труда определенным образом зависит от степени недостатка или избытка участия в управлении (см. рис. 9.5). В тех случаях, когда реальное участие в управлении приближается к потребностям сотрудников (высоким или низким), степень их удовлетворения организацией возрастает. И наоборот, по мере расширения разрыва между нуждами участия в управлении и практикой организации доминируют негативные ощущения сотрудников. Участие в управлении отнюдь не является универсальным «лекарством», скорее оно должно «дозироваться» с индивидуальными потребностями каждого сотрудника (если позволяют другие факторы).

Совпадение потребностей и реальной степени участия в управлении

Рис. 9.5. Взаимозависимость степени удовлетворения сотрудника трудом и совпадения потребностей и действительного участия в управлении

Глава 9. Наделение властью и участие в управлении

215

Консультационная фирма получила заказ оценить отношения работников некоей компании. Один из вопросов анкеты был связан с оценкой сотрудниками их участия в процессе принятия решений. Консультанты были чрезвычайно удивлены различиями в ответах. Например, один работник считал, что он постоянно, 3-5 раз в неделю, принимает участие в управлении, в то время как другой ответил:«Почти никогда, 3-4 раза в неделю».

Очевидно, что решающее значение имеет восприятие работником ситуации, а значит, программа участия в управлении будет наиболее успешной в тех организациях, где сотрудники ощущают, что они имеют возможность внести весомый вклад в достижение поставленных целей, который получит адекватную оценку и будет соответствующим образом вознагражден. Кроме того, одним из императивов является уверенность работников в том, что менеджмент действительно заинтересован в рационализаторских предложениях и их реализации.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Критическим элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень, в которой занятые в ней сотрудники осознают, что все предоставленные им возможности сопровождаются адекватной ответственностью. В идеале все работники могли бы согласиться на:

♦ полную ответственность за свои действия и их последствия;

♦ соответствующее организационной политике выполнение рабочих заданий;

♦ участие в работе команды и внесение личного вклада в достижение поставленных целей;

♦ уважение к предложениям других людей и стремление к использованию их возможностей;

♦ соблюдение этических принципов, ответственный подход к реализации своих властных полномочий;

♦ демонстрацию ответственного саморуководства.

Данные принципы должны дополняться комплексом элементов руководства менеджеров:

♦ определение вопросов, к решению которых целесообразно привлечь сотрудников;

♦ идентификация целевого уровня вовлечения работников;

♦ определение возможностей доступа сотрудников к информации и обучению;

♦ распределение вознаграждения.

ПРОГРАММЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Рассмотрим некоторые программы участия в управлении (см. рис. 9.6), т. е. кластеры однотипных инструментов менеджмента, в основе которых лежат определенные управленческие подходы. В некоторых организациях менеджеры имеют возможность выбора такого рода программ, в то время как другие компании придерживаются единого подхода. Программы участия в управлении характеризуются как сущ-

216