Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

После изучения принятых в японских компаниях поведенческих методик Х. Аарон принял решение о необходимости изменений. В обмен на обещание менеджмента об отказе от увольнений его сотрудники согласились на сверхурочные работы и обучение смежным специальностям. Результаты превзошли ожидания менеджмента. Показатели текучести кадров находятся на минимальных уровнях, сократились расходы на оплату страховок по безработице и затраты на здравоохранение (за счет уменьшения числа сотрудников и стабильности коллектива). Изменились и установки работников. Они прилагают дополнительные усилия к укреплению взаимосвязей, в командах создается «семейная» обстановка. В течение вот уже 8 лет, несмотря на колебания рыночной конъюнктуры, компании удается обходиться без массовых сокращений.

Итак, установки работников имеют огромное значение для организации. Негативные установки — симптом возникших проблем и в то же время —причина грядущих трудностей. Последствия ухудшающихся установок — это внезапные забастовки, уменьшение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров. Кроме того, они вносят «вклад» в снижение производительности и качества продукции и уровня обслуживания покупателей, увеличение хищений на производстве и дисциплинарные проблемы.

Напротив, благоприятные установки сотрудников оказывают положительное влияние на результаты организации. Удовлетворенные трудом работники и высокие показатели производительности — отличительные признаки хорошо управляемых организаций. В начале главы мы анализируем классическое недопонимание взаимосвязи удовлетворение—производительность.

Страничка менеджера

В книге «Опасности в зоне комфорта» Юдит Бардвик определяет три основных типа установок работников:

♦ зарабатывающие — работники положительно воспринимают наделение властью и вызов; командные игроки, инноваторы, склонны к риску; считают, что коллеги имеют право обсуждать их работу, ожидают, что их достижения будут достойно вознаграждены;

♦ боязливые — живут под гнетом угрозы потери работы; к будущим перспективам относятся с цинизмом, низкие моральные принципы, сосредоточены на самосохранении;

♦ «право» имеющие — пассивны, зависимы, апатичны и не расположены к риску, ожидают вознаграждения не потому, что они его заработали, а потому, что считают, что организация должна им его. Такая установка негативно воздействует на мотивацию к труду, показатели производительности и самооценку. Корни «правовой» установки — благие побуждения собственников, их стремление соблюсти высокие моральные принципы. «Ирония судьбы» заключается в том, что «право имеющие» работники не только не испытывают благодарности за то, что они уже получили, но их «аппетиты» непомерно возрастают.

Ю. Бардвик предполагает, что изменение «правовой» установки возможно в тех случаях, когда сотрудники несут непосредственную ответственность за достигнутые результаты при увеличении степени их автономности, разделении власти, установлении стандартов высокого качества.

Источник: Judith M. Bardwick, Danger in the Comfort Zone, New York: AMACOM, 1991.