Глава 3. Управление коммуникациями

71

ри руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

«Открытые двери» предоставляют менеджерам не только возможность выслушать сотрудников, но и выйти в «массы», что воспринимается как мощный социальный сигнал, и руководители иногда узнают за день больше, чем за месяц пребывания в кабинете. Нередко подобную практику определяют как управление, основанное на «выходах в народ», когда, проявляя инициативу, менеджер систематически вступает в контакт с большим числом сотрудников. Регулярно «открывая двери» офисов,

Таблица 3.2. Руководство для тех, кто хотел бы научиться слушать

1. Замолчите!

Говорящий не слышит собеседника.

Полоний («Гамлет»): «Дайте уши каждому, а голос — немногим».

2. Поддержите того, кто говорит.

Помогите ему почувствовать себя раскованно, создайте комфортные условия.

3. Покажите собеседнику, что вы хотите выслушать его.

Проявите интерес, поддерживайте визуальный контакт глазами, проявляйте

невербальную реакцию.

Читать во время разговора не рекомендуется.

Слушайте для того, чтобы понять, а не поспорить.

4. Устраните отвлекающие факторы.

Не насвистывайте, не стучите, не перебирайте бумаги. Плотно прикройте двери.

5. Внимайте говорящему.

Постарайтесь понять точку зрения другого человека. «Объединитесь» с собеседником, поделившись аналогичным опытом.

6. Будьте терпеливы.

Дайте собеседнику высказаться, не прерывайте его.

Не делайте шагов по направлению к дверям, никогда не уходите, не закончив

разговор.

7. Сохраняйте самообладание.

Прежде чем начать говорить или отвечать, возьмите паузу. Разгневанный человек неправильно воспринимает смысл слов.

8. Будьте осторожны в спорах и в критике.

Контраргументы и критика заставляют собеседника защищаться, он может

«замкнуться» или выйти из себя.

Не спорьте. Победа в дискуссии любой из сторон означает обоюдный проигрыш.

9. Задавайте относящиеся к делу вопросы.

Вопросы поощряют говорящего, показывают, что вы внимательно его слушаете, что поощряет дальнейшее изложение.

10. Замолчите!

Строгое выполнение первой и последней заповедей определяет конечный результат. Вы не можете быть внимательным слушателем, когда вы разговариваете.

• У человека два уха и один язык. Слушайте больше, чем говорите. Молчание — золото.

• Одно ухо воспринимает смысл, другое — эмоции.

• Менеджер, не умеющий слушать, вряд ли способен принимать разумные решения.

72

Часть 1. Основы организационного поведения

менеджеры не только получают информацию от работников, но и способствуют созданию благоприятного трудового климата.

УЧАСТИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».

ДРУГИЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ

Организационные коммуникации не ограничиваются передачей информации в вертикальной плоскости иерархии, не все они осуществляются через официально утвержденные каналы, индивиды общаются не только на рабочих местах или при личном взаимодействии. В этом разделе мы рассматриваем горизонтальные организационные коммуникации и их новые, прежде всего электронные, формы.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Весьма значительную часть рабочего дня менеджера занимают горизонтальные (перекрестные) коммуникации, соединяющие между собой командные цепочки организации и позволяющие координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений. Кроме того, нередко сотрудники компании предпочитают неформальное общение на одном и том же уровне вертикальным коммуникациям (нередко оно доминирует в среде руководства) формальной цепочки инстанций.

На рис 3.4 представлена коммуникативная схема технического отдела производственной компании. Инженеры активно общаются с техническими специалистами на других уровнях организации (восходящие и нисходящие коммуникации) и широко взаимодействуют с отделами вне командной цепочки (линии горизонтальных коммуникаций в левой половине схемы). Такие горизонтальные коммуникации позволяют эффективно использовать все виды ресурсов компании.

Их значительные роли в горизонтальных коммуникациях обычно называют пограничными игроками. Они обладают сильными коммуникативными связями в своих отделах, в других подразделениях и обычно с внешними сообществами (см. правую часть рис. 3.3), которые обеспечивают «пограничников» большими объемами информации. Возможность ее фильтрации или передачи заинтересованным лицам является источником статуса «игроков» и их потенциальной власти.

СЕТИ. Пограничные игроки обычно не выходят за пределы официальной сферы своей ответственности, но весьма значительная часть горизонтальных коммуникаций осуществляется менее формальными путями в так называемых сетях. Сеть — это