Часть 7. Новые аспекты организационного поведения

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И КУЛЬТУРНЫЕ

возможности

ЗАДАЧА ДОСТИЖЕНИЯ ВЫСОКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Производительность — достижение высоких количественных и качественных результатов с одновременным регулированием исходных факторов производства — центральная идея прогресса. В противном случае мы имеем дело с растратой природных ресурсов и капитала, с извлечением индивидом выгоды за счет других людей.

Нередко экспатрианты обнаруживают, что отдельные местные менеджеры не воспринимают идею производительности. Кроме простой идеи о нацеленности на результат и производительности (см. гл. 1) местные менеджеры и служащие могут рассматривать производительность только в показателях производства (чистый прирост выпуска продукции независимо от исходных факторов). И наоборот, акцентированное на производительность образование, научная деятельность и публикации в средствах массовой информации в Европе, США и Японии предопределили активное стремление менеджмента организаций к производству качественных продуктов, которые будут удовлетворять или превосходить ожидания потребителей.

Разрыв в понимании производительности в разных странах нередко связан с тем, что менеджеры игнорируют рациональные методы решения проблем и принятия решений, склонны рассматривать управление как индивидуальное искусство, решают проблемы субъективно, не уделяя должного внимания желаемым результатам. Поскольку такого рода методы принятия решений получили широкое распространение, изменить их весьма непросто вне зависимости от качества информационной деятельности и программ переподготовки. Проблемы еще более усложняются в тех случаях, когда субъективные решения не подкрепляются объективными данными о показателях производительности и удовлетворении потребителей.

культурные возможности

Эффективная деловая практика одной страны не может быть заимствована напрямую. Понятие культурных возможностей означает, что наиболее продуктивные национальные образцы практики в значительной мере определяются ее культурной спецификой. И экспатриантам, и местным менеджерам придется осознать, что ни принятые в стране материнской компании подходы к продуктивности, ни традиции страны пребывания не имеют абсолютного характера. Напротив, должна быть разработана модель, интегрирующая достоинства обеих культур.

ТЕОРИЯ Z. Интеграционная модель ОП, так называемая ТеорияZ, была предложена Уильямом Оучи³. ТеорияZ представляет собой хороший примертрансформации поведенческих предписаний менеджмента и их адаптации к культурным условиям организации. Предпринятая в ней попытка совмещения американской и японской поведенческих моделей была положительно оценена многими американ-

Глава 17. Организационное поведение в различных национальных культурах 407

скими компаниями, несмотря на то что «чисто» японская модель управления включает множество свойств, которые воспринимались в США как неприемлемые (профсоюзы, создаваемые по инициативе самой компании; женщины как временные работники; оценка и продвижение, основанные на выслуге лет). Теория Z избирательно адаптирует некоторые японские методы к американской культуре.

Отличительные черты компаний, руководствующихся Теорией Z, перечислены в табл. 17.3. Для них характерны тесные, согласованные, доверительные отношения между работниками, менеджерами и другими группами. Центральная идея — создание производственных команд и стабильного рабочего окружения, в котором удовлетворяются как потребности работников в принадлежности к определенной группе в независимости и контроле, так и потребности организации в высококачественном выполнении работы. Первый шаг в этом направлении — разработка гуманистической корпоративной философии, которая будет определять политику фирмы. Ценностями ТеорииZ руководствуются многие корпорации (Eli Lilly, Rockwell International и Dayton-Hudson).

Японским менеджерам совместного предприятия Toyota-General Motors в Калифорнии, которые сделали ставку на поощрение высокого качества, командную работу и четкое соблюдение рабочих графиков, удалось добиться высочайших показателей производительности труда. При сокращении численности персонала на 50 % объемы производства автомобилей остались неизменными; число неурегулированных претензий потребителей сократилось с 5 тыс. до 2, а уровень дисциплинарных нарушений — с 20 до 2 %. «Японская философия заключается в том, что акцент переносится на человека», — считает менеджер по персоналу компании.

Анализ методов Теории Z позволяет выделить как положительные, так и отрицательные ее моменты. С позитивной точки зрения организации, руководствующиеся ТеориейZ, предприняли попытку адаптировать (но не перенести) идеи японской школы менеджмента к своим фирмам. ТеорияZ основана на коллективном интересе к потребностям работников и служит наглядным примером стремления к поощрительному и коллегиальному подходу, основанным на консенсусе решениям. Известно множество примеров высокой производительности руководствующихся ТеориейZ организаций.

Но Теория Z не избежала и критических замечаний. Некоторые исследователи заявляли, что ТеорияZ отнюдь не нова, а является развитием ранее существовавших теорий, получивших не столь широкий резонанс. В частности, она отражает основные положения ТеорииY Д. Макгрегора и предлагает совокупность соответствующих ей систем поведения. Другие критики указывали, что исследования, подтверждающие эффективность теории, носили ограниченный характер. Возможно, самым важным критическим доводом является заявление о том, что ТеорияZ не предлагает критериев, позволяющих менеджерам принять решение оцелесообразности ее использования. Некоторые фирмы в таких быстро изменяющихся отраслях, как, например, электроника, вряд ли способны уравновесить свое стремление к обеспечению пожизненного

Таблица 17.3. Типичные черты организаций, руководствующихся Теорией Z

♦ Трудоустройство на длительный ♦ Менее формальные системы контроля срок ♦ Принятие ориентированных

♦ Отказ от узкой специализации на консенсус решений

♦♦

Индивидуальная ответственность Замедление темпов продвижения

♦ Целостность личности по службе

408