Глава 3. Начальный (доаналитический) этап исследований стратегий фирм

делей (например, модель Shell оказалась применимой лишь для очень капиталоемких отраслей промышленности — нефтяной, химической и металлургической)⁴⁰, расширение и содержатель­ное обогащение багажа инструментов стратегического анализа было очевидным.

Одним из убедительных свидетельств высокой ценности концепций стратегического управления для практики является беспрецедентный для сферы профессиональных услуг рост в последние 40 лет индустрии стратегического консалтинга. В пе­риод 1965-1991 гг. среднегодовой устойчивый рост числа кон­сультантов ведущих консалтинговых фирм, специализирующих­ся на стратегиях, составлял 15-20%. В дальнейшем после крат­ковременной стагнации здесь бизнеса в 1991-1993 гг. экспансия этой индустрии продолжилась. В 1990-е гг. доходы ее лидеров ежегодно росли на 20-30%; в 1996 г., например, треть выпускни­ков программ МВА ведущих школ бизнеса мира была нанята консалтинговыми фирмами [Koch, 2000, р. 7-8; The Economist, 1997, p. 3]. Если признать, что клиенты всегда правы, то приве­денные данные означают возрастание ценности для них концеп­ций стратегического управления. Хрестоматийными причинами популярности консалтинговых услуг остаются сложность и не­определенность управления фирмой — факторы, значение кото­рых постоянно возрастает во всех сферах современного бизнеса. Интенсивность услуг стратегического консалтинга сегодня явля­ется определенным индикатором зрелости и динамики развития экономики конкретной страны или отрасли.⁴¹

Однако процветанию стратегического консалтинга в нема­лой степени содействовала также его способность к обновлению

⁴⁰ Преимущества и недостатки этих моделей детально рассмотрены в [Ефремов, 2001].

⁴¹ Очевидная корреляция здесь прослеживается на примере порефор­менной России, где, по данным ежегодных рейтингов ведущих консалтинго­вых фирм, проводимых журналом «Эксперт» (показательно — только с 2000 г.), после кризиса 1998 г. спрос на стратегическое консультирование за­метно повысился, однако по-прежнему занимает весьма скромное место по сравнению со структурой консалтингового бизнеса в экономически передо­вых странах.

208

3.4. Разработки консультационных фирм 1960-70-х гг.

в духе времени своих содержательных приоритетов. Поначалу, особенно в 1970-е гг., на консультирование в этой области силь­но влияло использование количественных методов и моделей. В стратегическом анализе преобладали молодые специалисты по эконометрике и исследованию операций, получившие отличное образование, но часто без опыта работы в сфере бизнеса и без знаний о поведении людей в организациях, социальных и других проблем, определяющих стратегию в реальности. Однако уже 1980-е гг. из прошлого были извлечены уроки, и взгляд на страте­гическое консультирование стал полнее и реалистичнее, выходя за пределы ранее широко распространенных аналитических исследо­ваний и формализованных моделей.⁴² В актуальное меню страте­гического консалтинга вошли проблемы организационной культу­ры и стилей руководства, управления технологическими иннова­циями, внутрикорпоративного предпринимательства и др. В по­следнее десятилетие на переднем плане оказались задачи интегра­ции стратегических организационных решений и информацион­ных технологий: реинжиниринг бизнес-процессов, системы плани­рования ресурсов предприятий, электронная коммерция и т. д.

Между тем к исходу XX в. заметно обострились противоре­чия между ожиданиями клиентов и традициями жанра стратеги­ческого консалтинга. Первые все настойчивее рассчитывают прежде всего на результаты, а не на пухлые отчеты, иначе говоря, внедрение рекомендаций консультантов стало не менее важным, чем сами рекомендации, что может революционизировать инду­стрию управленческого консалтинга. Но еще более важно то, что в условиях перманентности глубоких изменений в современном бизнесе от лидеров этой индустрии требуются уже не дискретные «большие идеи», а их постоянный поток. Если раньше в консуль­тантах нуждались как в независимых экспертах, то сегодня они должны нести с собой альтернативные способы видения мира, новые концепции и модели бизнеса. В конечном счете компании

⁴² Как верно отмечено в одном из профессиональных пособий по управленческому консультированию, «стратегия — слишком важный эле­мент, чтобы оставлять его в руках молодых аналитиков и плановиков» [Кубр, 1992, с. 14-15].

209