Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

гих специалистов, ему не удалось сформулировать здесь убеди­тельных критериев.³¹ Приводимый им пример с отраслью ПК чрезвычайно доказателен, но производит впечатление единично­сти. Очевидно, что «подрыв» легче осуществить компаниям-но­вичкам (стартапам), чем укоренившимся компаниям, хотя как указывают Кристенсен с соавторами, и последний вариант тоже является возможным. В качестве одной из отраслей, где в бли­жайшее время произойдет «подрыв», Кристенсен указывает теле­видение. Остается, однако, открытым вопрос о том, что же делать компаниям в тех отраслях, где «подрыв» невозможен. Кристенсен не дает на него никакого ответа.

Таким образом, концепции Хамела и Кристенсена фактиче­ски ввели в теорию и практику стратегического управления идеологию «опережающего менеджмента» — идущего впереди происходящих на рынке изменений и корректирующего свои стратегии прежде, чем перемены на рынке повлияют на деятель­ность компании. Фактически обе концепции предлагали механиз­мы достижения временной монополии и извлечения шумпетери-анских рент, хотя эта терминология и не была для них характер­на. Понятие конкуренции при этом не устранялось, смещались ее акценты: в XXI в. компании-лидеры могут обеспечить устойчи­вые преимущества за счет фокусирования конкуренции на инно­вациях, сильно отрываясь тем самым от несклонных к ним ком­паний. В этом смысле не вполне обоснованными выглядят заяв­ления некоторых авторов о том, что в современной экономике происходит «устранение конкуренции» и что «понятие конку­рентных преимуществ устаревает».³²

По мнению автора монографии, суть главного методологи­ческого сдвига в теории стратегического управления состоит в

³¹ См., напр., подобные отклики на концепцию Кристенсена на сайте журнала Strategy + Business: http://www.strategy-business.com.magazine.

³² Примером является популярная ныне «революционная книга о стратегии» очередных гуру, призывающих: «Не вступайте в конкурентную борьбу — просто сделайте ее неактуальной» [Ким, Моборн, 2005]. В ос­ тальном предложенная ими стратегия «голубого океана» (где, в отличие от стратегии «алого океана», нет конкурентов) содержательно созвучна кон­ цепции Хамела.

428

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

переходе от стратегического выбора к стратегическим изменени­ям (что хорошо иллюстрируют концепции Хамела и Кристенсена). В этом смысле можно вполне разделить позицию О. Виханского, считающего, что если в старой парадигме стратегия понималась как связка «цель — средство», то в новой — это связка «потен­циал ситуации — полезность, которую можно извлечь из потен­циала». Отсюда он делает вывод, что в современных условиях стратегический план есть «портфельное решение по позициони­рованию компании в среде: партнерские альянсы, рынки, связи с политическими и административными структурами и т. п.» [Ви-ханский, 2002, с. 75]. Здесь акцент смещается уже на меж­организационные аспекты стратегий.

Действительно, осмыслению конкурентных преимуществ в новой экономике также очень способствовало развитие концеп­ций взаимоотношений фирмы с ее (в основном внешними) кон­трагентами. В последние 10 лет концептуализация быстро на­бирающей силу тенденции к возрастанию значения межоргани­зационных взаимодействий для долгосрочного успеха фирм шла по ряду направлений, которые весьма различались в акцентах на те или иные особенности и следствия подобных взаимоотноше­ний. С точки зрения автора, имеют место три приоритета этих исследований: влияние межорганизационных взаимодействий на конкуренцию; «отношенческие» конкурентные преимущества, сопряженные с межфирменными формами организации; разви­тие интерпретации стратегий на базе концепции заинтересован­ных сторон.

Среди подходов, пытавшихся решить острую в новых усло­вий бизнеса дилемму «конкуренция или сотрудничество», выде­лялись две появившиеся одновременно в 1996 г. концепции «со-конкуренции» (сотрудничество плюс конкуренция) А. М. Бран-денбургера и Б. Дж. Найлебуффа [Brandenburger, Nalebuff, 1996] и «предпринимательских экосистем» Дж. Ф. Мура [Moore, 1996]. Обе они исходили из того, что в современном бизнесе ориента­ция фирмы на односторонние преимущества стратегически не­оправданна и выгоду могут и должны получать также участники ее внешней среды и партнеры. Кроме того, обе анализировали существующие отрасли и текущие преимущества в них фир-

429