Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

2002 г. в книге «Лидеры революции в бизнесе» с подзаголовком «Как добиться процветания в турбулентные времена, сделав ин­новации образом жизни» [Hamel, 2002]. Опорой для ряда базо­вых идей этой концепции была изданная в 1994 г. его совместная с К. К. Прахаладом книга «Конкуренция за будущее» (см. русский перевод: [Хамел, Прахалад, 2002]). Главными тезисами последней стали следующие: во-первых, правильное понимание стратегии должно отличаться от концепций стратегий как рыночного по­зиционирования или организационной перестройки, которые призывают конкурировать лишь на имеющихся рынках или пе­ренимать созданную другими «лучшую практику» менеджмента; во-вторых, сутью стратегии должно быть «создание рынков зав­трашнего дня», для чего нужна «стратегическая архитектура», представляющая собой план формирования компетенций, необ­ходимых для господства на рынках будущего; в-третьих, чтобы обеспечить свое место в будущем важно не ограничивать стра­тегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, «отодвигать» эти цели от ресурсов как можно дальше. Проблему неопределенности, ставшую ключевой характеристикой постоян­но меняющейся внешней среды, Хамел и Прахалад решали путем совета руководителям компаний «развить дар предвидения в от­ношении рынков завтрашнего дня» [Хамел, Прахалад, 2002, с. 26]. В работах, непосредственно посвященных концепции «стра­тегии как революции», Хамел развил эти тезисы, дополнив их ло­гику центральной теперь для него идеей о том, что успех компа­ний в XXI в. полностью зависит от их способности к инноваци­ям. При этом речь идет об инновациях не в продуктах, техноло­гиях и управлении, а в создании «революционных» компаний, во главе которых должны стоять визионеры, преодолевающие сте­реотипы мышления²⁴ и для которых инновация является глубо­ко укорененной и общекорпоративной организационной способ­ностью. Причина столь радикальных рецептов кроется в оценке Хамелом характера перемен в основах бизнеса: согласно ему, вме-

²⁴ Любимыми примерами таких визионеров для Хамела являются Билл Гейтс (Microsoft), Тед Тернер (CNN), Анита Роддик (The Body Shop), Руперт Мердок (News Corp.) и др.

422

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

сте с окончанием XX в. завершилась «эра прогресса» (с ее линей­ным эволюционным развитием и приростными улучшениями) и началась эпоха революционных потрясений.²⁵ Поэтому конку­ренция теперь происходит не между продуктами, эффективны­ми и неэффективными компаниями, а между нелинейными и ли­нейными инновациями. Более того, в XXI в. руководителям ус­пешных фирм недостаточно уметь предугадывать будущее, их главной отличительной способностью становится его проекти­рование (по сути, управление им).

В рамках проактивного понимания стратегии новое напол­нение обрело понятие отрасли. К исходу XX в. стало ясно, что об­ладание большой долей сегодняшнего рынка уже не является за­логом успеха в будущем. Дело не только в сокращении жизнен­ных циклов продуктов и ускорении изменений в предпочтениях потребителей. Реальностью также стала быстрая «конвергенция» стратегий компаний: каждая из них начинает вслед за лидером одинаковым образом определять отрасль, использовать одинако­вые критерии сегментации рынка, каналы дистрибьюции и поли­тики обслуживания клиентов и т. д. В этой ситуации «типичное определение отрасли состоит в той группе компаний, которые ис­пользуют одну и ту же бизнес-модель» [Hamel, 2002, р. 47] .²⁶ Бо­лее того, по мнению Хамела, понятие «отрасль» ныне недостаточ­но, поскольку попытка измерить создание новой ценности в «от­расли» часто ведет к сильному зауживанию спектра потенциаль­ных возможностей бизнеса. Для избежания этого ученый предло­жил понятие «область» (domain) конкуренции, которое охваты­вает все компании в цепочке создания ценности — не только «вверх» и «вниз» от нашей компании, но и поставщиков компле­ментарных товаров и услуг в рамках более широкой «сети цен-

²⁵ Показательны последствия развития Интернета и доступных благо­ даря ему новых услуг, приведшие к бурному росту еще совсем недавно ка­ завшихся экстравагантными форм организации бизнеса в режиме реально­ го времени.

²⁶ Следуя данной логике, в случае книготорговли — формально единой отрасли — сегодня четко выделяются три «подотрасли», различающиеся по бизнес-моделям населяющих их компаний: традиционные магазины; книж­ ные магазины как места проведения досуга и интернет-торговля.

423