Глава 4. Второй этап: становление новой научной дисциплины

вил и проиллюстрировал на примерах разных отраслей и стран три новаторские методики стратегического анализа на основе концепций «пяти сил отраслевой конкуренции», типовых конку­рентных стратегий и «цепочки создания ценности товара».

Структура конкретной отрасли, анализируемая сквозь при­зму «пяти сил отраслевой конкуренции» Портера, определяла ин­тенсивность конкуренции в ней и, следовательно, потенциаль­ный уровень прибыльности бизнеса. Этими пятью силами, учет которых необходим для выработки успешных стратегий, были поставщики и потребители (относительная сила тех и других на торгах по условиям рыночных сделок), конкуренты, возможные товары-заменители и потенциальные новички в отрасли (рис. 4.1). Фирма должна, по мнению Портера, позиционировать себя в отрасли так, чтобы она могла наилучшим образом защищаться от воздействия этих «пяти сил» либо оказывать на них влияние. Анализ внутренних способностей фирмы был также задейство­ван, однако, лишь в контексте общей схемы анализа конкурентов. Главной целью было позиционирование фирмы за мощными ба­рьерами входа в отрасль, что вело к ограничению конкуренции и обеспечению квазимонопольных прибылей путем ценообразова­ния выше предельных издержек.¹³

Помимо модели «пяти сил отраслевой конкуренции», Пор­тер предложил три типовые стратегии для идентификации фирмой своей позиции в заданной отрасли (рис. 4.2). Первая стратегия — лидерства по издержкам — предполагает наличие у фирмы более низких издержек, чем у ее соперников. Эта страте­гия в полной мере эксплуатирует эффекты «кривой опыта» (см. разд. 3.4). Вторая — нацелена на дифференциацию, согласно ко­торой фирма стремится создать отличительные продукты в за­данном бизнесе для обеспечения преимущества над своими кон­курентами и установить вследствие этого премиальные цены. Третья состоит в фокусировании на конкретном рыночном сег­менте, где фирма может развить отличительную силу.

¹³ Разумеется, Портер отмечал, что все эти действия не должны проти­воречить нормам антимонопольного регулирования и подобный контроль над ценами зависел от уникальных внутренних способностей фирмы.

236

4.2. Теория конкурентных стратегий М. Портера: достижения и ограничения

Рисунок 4.1. Модель «пяти сил» отраслевой конкуренции Портера

Каждая стратегия должна обеспечить долгосрочные пре­имущества на конкурентном рынке, и каждая предполагает до­стижение этой цели разными способами.¹⁴ Однако следует под­черкнуть, что данная концепция имеет серьезные пределы в объяснении и предсказании успехов и неудач фирм ввиду своего чрезмерно сильного акцента на характеристики продуктов, а не фирм-производителей, что сильно сужает понимание источни­ков и механизмов создания действительно устойчивых конку­рентных преимуществ.

¹⁴ Обоснование такого позиционирования можно получить путем из­учения U-эффекта, наблюдаемого в изменениях прибыльности фирм, кон­курирующих в некоторых отраслях промышленности. Фирмы с большой либо малой долей рынка могут иметь высокую отдачу от инвестиций, а фир­мы в промежуточной ситуации будут иметь низкую прибыльность. Если фирма достигает уровня продаж, позволяющего получать полные преиму­щества от «кривой опыта» (т. е. будет иметь большую рыночную долю), то

237