Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

5.5. ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИЯ И ЭМПИРИЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА РЕСУРСНОЙ КОНЦЕПЦИИ: ТРУДНОСТИ И ДОСТИЖЕНИЯ

Несмотря на стремительный рост с начала 1990-х гг. влияния ресурсной концепции в мировом сообществе теоретиков и прак­тиков стратегического управления,⁵⁴ дальнейшее продвижение ис­следований на ее основе связано с решением ряда методологичес­ких проблем этой молодой теории, которые широко дискутируют­ся сегодня в литературе. Многие критические замечания по пово­ду методологии ресурсной концепции, ее аналитических результа­тов и степени их операционализации — конструктивны и стиму­лируют ее дальнейшую разработку. В настоящей книге не будет подробно рассматриваться расхожее обвинение в тавтологии: лю­бимыми сюжетами для критиков здесь являются определение ди­намических способностей как потенциала либо обоснование уни­кальных конкурентных преимуществ редкими ресурсами [Уиль-ямсон, 2003; Priem, Butler, 2001]. Хотя сторонники ресурсной кон­цепции давали этим нападкам развернутые отповеди (см., напр.: [Barney, 2001]), не вызывает сомнения, что предмет подобных дис­путов может быть устранен лишь по мере перехода этой концеп­ции в стадию зрелости, которая, по общему мнению, пока не насту­пила. Поэтому более актуальным представляется обсуждение трех других «слабых мест» ресурсного подхода, с преодолением которых связаны резервы его развития. Это, во-первых, недостаточная опе-рационализация его теоретических выкладок; во-вторых, слож­ность их эмпирической проверки; и, в-третьих, выяснение его до­стоинств по сравнению с экономической теорией организации. Наибольших достижений в преодолении своих слабых мест ресурс­ный подход добился при изучении одной из центральных проблем

⁵⁴ В современной литературе имеются и иные оценки сравнительного статуса различных концепций стратегического управления, однако они исхо­дят, как правило, из односторонних трактовок последнего. Так, Дж. Мур счи­тает, что «доминирующей идеологией последнего десятилетия» была инкре-менталистская концепция стратегий в духе работ Квинна начала 1980-х гг. [Moore, 2001, p. xvi]. Между тем данный подход рассматривает внутреннюю среду фирмы лишь в контексте организационных процессов, посредством которых она создает и реализует стратегии. Сила ресурсной концепция со­стоит, напротив, в акценте на содержание стратегий, хотя при этом не забы­вается и роль организационных процессов.

366

5.5. Операционализация и эмпирическая проверка ресурсной концепции...

теории стратегического управления — диверсификации, и этим успехам будет посвящена заключительная часть данного раздела.

Начнем тем не менее с того, что ресурсная концепция в це­лом пока проигрывает в операционализации выводов. Обладая убедительной силой предсказания источников и механизмов со­здания устойчивых конкурентных преимуществ, ресурсная кон­цепция пока больше преуспела в ответе на вопрос «что?», чем «как?» (а также «когда?», «кто?» и «где?»). Действительно, сильной стороной обеих основных концептуальных вариаций ресурсного подхода является то, что отправной точкой анализа для них ста­новится фирма, и акцент обеими делается на отличительные спо­собности фирмы по сравнению с конкурентами. Однако общей слабой стороной этих концепций является то, что они пока не дали ясных ответов на два важнейших вопроса операционализа­ции ресурсного подхода: во-первых, не выработали алгоритмов точной идентификации тех ключевых способностей и трудноко-пируемых ресурсов, с помощью которых фирма обеспечивает конкурентное преимущество над соперниками; и, во-вторых, не дали детализированных указаний относительно конкретных дей­ствий, которые должна предпринять фирма, стремящаяся к со­зданию подобных ресурсов и способностей.

Предлагаемые в современной литературе (в том числе в учеб­никах по стратегическому управлению, выполненных на основе ресурсной концепции) подходы к ответам на эти два вопроса опе­рационализации ресурсной концепции пока весьма абстрактны.

Так, для идентификации имеющихся у фирмы способностей обычно предлагаются их функциональные классификации и/или классификации по видам деятельности фирмы (см., напр.: [Grant, 2002; Barney, 2002]). В первом случае организационные способно­сти определяются по каждой из основных функциональных об­ластей менеджмента фирмы: для корпоративной штаб-кварти­ры — это способности в финансовом менеджменте, в стратеги­ческом контроле над многопрофильной корпорацией, в эффек­тивной мотивации и координации менеджеров дивизионов и бизнес-единиц, в управлении слияниями и поглощениями; для производственной функции — это способности в эффективной организации крупносерийного производства, в налаживании

367